Archive for janeiro, 2006
Centro de Lucro
janeiro 31st, 2006 | 
Author: | Enfim, TI vista com outros olhos |
| Sexta-feira, 27 janeiro de 2006 – 10:33 |
| Ana Paula Oliveira e Fernanda K. Ângelo* |
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Já faz tempo que o departamento de tecnologia da informação (TI) das grandes empresas deixou de ser visto exclusivamente como um centro consumidor de investimentos. Além de a constante necessidade de se provar rentável ter chegado ao fim – ou pelo menos perdido força -, as áreas de TI em algumas organizações vêm se transformando em departamentos rentáveis, especialmente com a venda de serviços para clientes externos e até já ganharam o sugestivo nome de Profit Centers, ou centros de lucro.
Se pegar de fato, esse novo modelo de negócios pode mudar a maneira como as empresas enxergam seus departamentos de TI. Especialistas afirmam que esse formato jamais será adotado de forma maciça no mercado corporativo. Ainda assim, algumas empresas têm obtido êxito com iniciativas do gênero, chegando até a ter suas operações desvinculadas da companhia-mãe, transformando-se em uma outra empresa. Esses são os casos da EDS e da Gedas.
Apesar do sucesso em algumas companhias, essa estrutura geradora de receitas ainda é pouco comum, especialmente no Brasil. A discussão em torno da dúbia tendência indica que esses departamentos não precisam necessariamente gerar receitas por si só para se desvencilhar do rótulo que lhes foi atribuído. Grande parte dos executivos é contra essa busca específica por faturamento pela área de TI. Para eles, a verba extra é secundária, já que a melhoria nos produtos e serviços para clientes internos só é possível graças às receitas adicionais que a própria tecnologia possibilita.
Na visão de Augusto Cruz, CIO da Multibrás, as empresas com essa postura normalmente são aquelas que têm algum excesso de capacidade e conseguem usar isso para gerar receita. “Além da venda de serviços para terceiros, transformar TI em um centro de lucros é viável quando a companhia tem uma estrutura física – um data center, por exemplo – que pode ser compartilhada com outras organizações ou quando ela tem em seu quadro de funcionários profissionais ociosos, mas que deseja manter”, exemplifica o executivo. Este não é o caso da Multibrás, que possui uma equipe de TI pequena e focada em lucros para o seu core business. “Não vamos sair do mercado de refrigeradores para o mercado de TI”, garante Cruz.
Fonte de despesas, não
Os CEOs e diretores financeiros, entre outros, têm atualmente um bom entendimento da importância de TI para a continuidade e sucesso de seu negócio, o que já facilita a vida dos CIOs. No laboratório Diagnósticos da América, por exemplo, a área de tecnologia nunca foi vista como centro de despesas. “Ao contrário, ela é vista como um centro impulsionador de negócios. O departamento não precisa ser ‘vendido’ como uma área importante”, garante Sérgio Ricardo Davanso, diretor de TI do laboratório, acrescentando que sua relevância é reconhecida pelos demais departamentos da companhia. “Não sou uma empresa de informática para vender serviços a clientes externos”, defende.
Quanto a cobrar pelos serviços prestados internamente, Davanso acredita que isso abriria precedentes para que as áreas comprassem serviços de terceiros. E é exatamente nesta concorrência que Chu Tung, presidente da EDS Brasil, vê um dos maiores riscos de transformar a divisão de TI em um centro de lucros. “Se o departamento de TI pode virar um centro de lucros? Sim. Mas existem condições mínimas para isso, além de implicar na concorrência de um mercado globalizado, com empresas grandes”, assegura. “O conceito só pode ser adotado por organizações financeira e organizacionalmente capacitadas a enfrentar essa concorrência. Desenvolver competitivamente serviços e produtos capazes de gerar lucro pode não ser tão fácil quanto alguns profissionais imaginam”, afirma Tung.
O potencial desse modelo de negócios também não convence, pelo menos por enquanto, a Sérgio Alexandre, diretor da PricewaterhouseCoopers Advisory Services. “Hoje, os esforços estão mais focados em demonstrar valor dos projetos de tecnologia do que gerar receita”, ele justifica. Alexandre diz que o processo de entender custos de TI passa por um momento em que as organizações querem mais transparência. Portanto, TI precisa demonstrar que está administrando bem o seu budget. “Como área interna de uma organização, é importante detalhar os gastos e a maneira como pode melhorar”, sem a intenção de dar lucro.
Para Flávio Lucio Borges, CIO da Martins, “transformar TI em um ‘Profit Center’ permite aos departamentos não concordarem com o preço”. Para ele, esse procedimento burocratizaria os processos. “Eu não tenho que ter lucro. TI não tem de gerar dinheiro, mas gerar resultado de negócios”, dispara. Borges diz que seu departamento está longe de ser um centro gerador de lucro, mas explica que no Martins existe um acompanhamento muito próximo de quem gastou quanto. “Os custos de todos os projetos estão alocados nos centros solicitantes.”
Investimento não é o problema
Para especialistas de mercado, o investimento demandado para a criação de um modelo que gera receitas é mínimo. O principal, segundo eles, está atrelado à mudança de raciocínio. “O paradoxo está no fato que quando você cobra pelos serviços, seu trabalho é verdadeiramente reconhecido. Quando não, fica o risco de não perceberem o real valor dos serviços”, crê Jon Fieldman, CIO da norte-americana DSC Logistics, uma das poucas companhias que já extraem receita do departamento de TI.
Para entender melhor esse reposicionamento, uma joint-venture entre a Universidade de Illinois e o IT Services Development Group deu origem à The ProfIT Research Initiative, que estuda, entre outras coisas, a tendência de mutação dos departamentos de tecnologia de centros de custos para centros de lucros. John Karnatz, diretor do grupo IT Services Development Group, diz que boa parte dos executivos ainda não está totalmente preparada para a mudança organizacional que o processo requer. Para Karnatz, eles não sabem como obter e contabilizar essas receitas, definir contratos e oferecer serviços aos clientes externos.
O estudo ainda destaca que enquanto em uma ponta estão os grupos de TI totalmente focados internamente, na outra extremidade estão as áreas que funcionam como centros de lucros e prejuízos. No meio do caminho encontram-se os departamentos que vêm se tornando mais estratégicos e dando maios suporte às operações, seguindo na direção de um modelo quase comercial.
De um jeito ou de outro, seja como geradora de receitas ou como responsável por melhorias que levam ao aumento do faturamento, o fato é que o olhar sobre os departamentos de TI mudou. Ainda que a pressão pela adoção de novas métricas para a divisão seja uma realidade, a mudança de visão já é um bom começo para os CIOs comemorarem.
(*Com informações do Computerworld EUA) Para vender a sua idéia
Se você é um CIO que pensa na possibilidade de gerar receitas extras utilizando o departamento de TI, tem de trabalhar duro para vender sua idéia dentro da companhia. Confira abaixo algumas dicas sobre como fazer isso:
- Construa um modelo: inclua benefícios dos projetos, pontos negativos, investimentos necessários e o retorno esperado.
- Prove o conceito: Ellen Barry, CIO do Metropolitan Pier e Exposition Authority, de Chicago, fez isso ao oferecer serviços técnicos para uma convenção da Sociedade Radiológica dos Estados Unidos em 2002. Apesar da preocupação com o que poderia ser um grande erro estratégico, sua equipe de TI fez um trabalho impecável no evento.
-Seja paciente: Jon Fieldman, CIO da empresa de logística DSC, afirma que introduziu as novas idéias gradualmente. Se o resultado não surgia na primeira tentativa, ele tornava a tentar. Para ele, as mudanças envolvem um longo processo, no qual você propõe a mesma agenda diversas vezes. As boas idéias são adotadas com o passar do tempo.
Era uma vez um departamento…
Empresas como a EDS e a Gedas surgiram a partir dos departamentos de TI de fabricantes do setor automotivo
Mesmo que seus faturamentos ainda dependam em boa parte das empresas nas quais tiveram origem, a EDS e a Gedas são bons exemplos de departamentos de TI que enxergaram o potencial de vendas de seus serviços e produtos para companhias além da própria organização da qual eram parte.
Ambas são frutos de grandes fábricas do setor automotivo, GM e Volkswagen, respectivamente.
As trajetórias das duas companhias são semelhantes. Além de terem suas origens na mesma indústria, elas têm entre suas principais metas reduzir a representatividade das montadoras em sua receita. Airton Passarelli, diretor de vendas da Gedas no País, que também passou pelo desmembramento do departamento de TI da Philips, dando origem à atual Atos Origin, conta que a companhia foi criada em 1998. “Só em 2001 a Volkswagen decidiu fazer o outsourcing total de suas atividades de tecnologia”, diz Passarelli.
Nesse ano, a empresa faturou 74 milhões de reais. Desses, apenas 2 milhões de reais – menos de 3% – vieram de fora da VW. Em 2002, a receita de 93 milhões teve 5 milhões gerados por contratos externos. “Foram dois anos em que a companhia patinou por ter uma visão muito interna daquilo que sabia fazer”, afirma.
Em 2003 houve uma reestruturação interna para entender a melhor maneira de oferecer seus produtos ao mercado. Então a receita da Gedas chegou a 91 milhões de reais, sendo 9% gerados pelo mercado externo. O número subiu para 18% em 2004 e chegou a quase 50% em 2005, graças aos significativos contratos de offshore fechados no período.
Segudno Passarelli, a Gedas Brasil espera crescer 30% em 2006, com faturamento acima dos 150 milhões de reais – a meta é derrubar a representatividade da VW para entre 40% e 45% de sua receita. Entre outras coisas, a aposta da Gedas Brasil recai sobre a manutenção de negociações de offshore com os EUA e Argentina e no fechamento de contratos desse gênero na Alemanha, França e Inglaterra. No caso da EDS, tratava-se de uma empresa norte-americana fundada em 1962 e comprada anos mais tarde, na década de 80, pela GM. Chu Tung, presidente da EDS Brasil, explica que a companhia cresceu muito rapidamente, transformando-se em uma multinacional a partir do momento em que a montadora desmembrou seus departamentos de TI – a EDS passou a ter presença em todos os países onde a GM possuía operações.
Em 85, a subsidiária brasileira da montadora decidiu também separar o seu departamento de tecnologia, dando origem à EDS Brasil. A briga pela redução do comprometimento com a montadora, vista no caso da Gedas, aconteceu também na EDS Brasil. Tung conta que os contratos com a GM chegaram a responder por 95% do faturamento da empresa.
Atualmente, segundo ele, esse número é de 12%. A GM vendeu o controle acionário da EDS em 1996, quando a companhia tornou-se pública. (F.A.)
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Marketing Móvel
| Sexta-feira, 27 janeiro de 2006 – 17:24 | |
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Por Eduardo Prado – Smart Convergence
Há alguns anos ninguém acreditaria ser possível fazer publicidade em um aparelho celular, não é verdade? Pois é o tempo mudou e por razões muitos simples, a saber: evolução da tecnologia e massificação da telefonia móvel.
Só hoje no Brasil o número de aparelhos móveis é de 86 milhões. Com esta numerologia grandes corporações no Brasil vão querer utilizar a telefonia móvel como canal de comunicação com seus clientes ou potenciais clientes. Alguns “peso-pesados” no mundo já aderiram a esta festa, incluindo marcas como Dove, British Airways, Coca-Cola, Visa, Nike, Microsoft, Volvo, American Express, Hilton Hotéis e a agência OgilvyOne.
O celular é parte da vida do usuário e nada mais natural que várias corporações queiram entrar nesta “vida”.
Cada vez mais nos próximos anos, grandes marcas se juntarão ao Mobile Marketing ainda mais quando o serviço de localização (LBS) estiver disponível nas Operadoras de Telefonia Móvel.
Os “marqueteiros” comentam que estão particularmente excitados sobre a possibilidade de utilizar eventualmente os telefones móveis – alguns deles com serviço de localização – para enviar material publicitário baseado na localização do assinante.
Um assunto que sempre preocupa as empresas de publicidade é o retorno de investimento de suas campanhas. Veja só: quantos milhões de dólares são gastos em publicidade na televisão e o telespectador não está diante da tela?
Já o usuário de celular assinante é atingido diretamente pela propaganda. Ainda mais com uma vantagem em relação a outros canais de publicidade: o celular é interativo e você pode convidar o assinante a responder na hora e participar da sua campanha (se este for o caso).
Entre as razões para o crescente interesse das empresas nos aparelhos celulares destaca-se a alta taxa de cliques em banners nas telas dos aparelhos móveis. O “click-through” nos aparelhos móveis é de 4%, comparada com 1% na Internet.
Uma idéia que está sendo trabalhada pelas empresas de marketing e pelas Operadoras de Telefonia Móvel é ofertar incentivos aos assinantes – como redução de assinatura mensal – se o assinante concordar em receber anúncios de publicidade.
Jon Raj, vice-presidente de publicidade e mídia emergente da Visa EUA, disse recentemente que espera ver muitos formatos novos de propaganda que podem combinar texto, vídeo e LBS do aparelho celular. Olhe o que a Visa está fazendo: numa campanha que começou em setembro de 2005, os consumidores enviam um código literal de cinco caracteres para receber relatórios de previsão de tempo. Os relatórios são enviados de volta para os consumidores com um banner da Visa. Simples, não é? “Você me informa a previsão do tempo e eu deixo você colocar o logo da Visa nela”. Previsão do tempo é uma coisa dinâmica, e a localização do assinante é chave.
Não tenha dúvida: várias marcas de peso encontrarão uma maneira de alcançar um assinante e interagir diretamente com ele sem necessidade de utilizar uma ferramenta de busca da Internet. Marcas como Google e outras têm de começar a agir rápido!
Uma regra básica que deve ser seguida por todos (Operadoras e Corporações) nesta nova oportunidade: não enviar nenhum material publicitário sem autorização prévia e expressa do assinante. Esta atitude trará cada vez mais credibilidade a este novo canal de mídia.
Operadoras Móveis no Mundo
(http://en.wikipedia.org/wiki/Largest_mobile_phone_companies#World) Mobile Marketing Association (http://mmaglobal.com/)
How To Make Money With Mobile Marketing?
(http://mmaglobal.com/modules/wfsection/article.php?articleid=135) Mobile Marketing Sets Guidelines
(http://www.mediaweek.com/mw/news/interactive/article_display.jsp?vnu_content_id=1001658060) Effectiveness of Mobile Channel Additions and A Conceptual Model Detailing the Interaction of Influential Variables
(http://mmaglobal.com/modules/wfsection/article.php?articleid=131) Mobile 365 and OgilvyOne Use Mobile Element in Dove Campaign
(http://mmaglobal.com/modules/wfsection/article.php?articleid=106) Mobile – A channel not a strategy
(http://mmaglobal.com/modules/wfsection/article.php?articleid=108) Mobile Marketing (http://www.ericsson.com/ericsson/corpinfo/publications/telecomreport/archive/2005/june/index.shtml)
Marketers are hearing the ring of success by way of cell phones
(http://www.stltoday.com/stltoday/business/stories.nsf/0/EDAC33B108E6F4C5862570F500152D26?OpenDocument) Location Based Service (LBS)
(http://en.wikipedia.org/wiki/Location_based_service) Eduardo Prado é consultor de Novos Negócios e Tecnologia especializado em Wi-Fi, WiMAX, RFID, ZigBee entre outras tecnologias sem fio. Formado em Engenharia Eletrônica pela UFRJ, Prado foi um dos criadores da Cleartech, primeira clearing house privada de telecomunicações do Brasil. E-mail: eprado@uol.com.br
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Bancos focados em empresas médias
Balanços
Bancos ganham com foco no crédito para as empresas de médio porte e pouco consignado
BicBanco e Pine divulgam resultado
Maria Christina Carvalho De São Paulo
Dois bancos médios divulgam hoje o balanço de 2005 com resultados que mostram que é possível lucrar concedendo crédito para empresas, sem embarcar totalmente na onda do empréstimo com desconto em folha.
Especializados no middle market, o BicBanco e o Banco Pine mantiveram o foco no crédito para empresas e apenas marginalmente concederam crédito consignado. O BicBanco teve um lucro líquido de R$ 82 milhões em 2005, 20,1% inferior aos R$ 103 milhões de 2004. O forte do banco é o crédito para empresas médias e apenas 7,7% da carteira é de consignado. No Pine, o lucro líquido mais do que dobrou, crescendo 111,7% para R$ 67,9 milhões, sendo de 11,6% a fatia do consignado em carteira.
O BicBanco aumentou em 20,4% a carteira de crédito para R$ 2,776 bilhões – um ritmo de crescimento inferior ao da expansão de 50,9% dos ativos totais, que fecharam o ano em R$ 6,759 bilhões.
O vice-presidente do BicBanco, Milto Bardini, explicou que dois acontecimentos levaram o banco a ser cauteloso no crédito, fazendo com que a carteira deslanchasse apenas nos últimos meses, contendo as receitas. Primeiro, foram as reverberações da quebra do Banco Santos sobre a liquidez dos bancos de pequeno e médio porte que marcaram o início do ano. Depois, quando o aperto afrouxou, veio a crise política. “O volume médio do crédito acabou ficando abaixo do registrado em 2004. Mas isso foi transitório. Este ano promete ser bem diferente e ter um retorno “, disse Bardini, prevendo um aumento de 30% no crédito e um retorno sobre o patrimônio mais próximo dos 25,3% de 2004 do que dos 17,2% de 2005.
O foco, disse, continuará nas operações de maior retorno, como capital de giro e descontos, além da conta garantida, que representaram 37,8% e 18,3% respectivamente, da carteira em 2005. A fatia do consignado mais do que dobrou de 2,9% em 2004 para 7,7% em 2005. Bardini informou que a meta é chegar a 10% e vender o que exceder o percentual.
No Pine, disse o vice-presidente Luiz Cláudio de la Rosa, a cessão de crédito consignado representou cerca de um terço do resultado de 2005. A maior parte do resultado – os dois terços restantes – veio do crédito para pessoas jurídicas. O Pine ampliou em 12,6% a carteira de crédito em 2005, para R$ 823,9 milhões, excluindo finanças, enquanto os ativos totais aumentaram em 43,7% para R$ 1,99 bilhão.
Mais da metade – R$ 495 milhões – são empréstimos a pessoas jurídicas garantidos por recebíveis; e R$ 93 milhões .
Mas o Pine gerou bem mais do que isso em consignado. A produção total de consignado atingiu R$ 446 milhões, sendo que o total de cessões somou R$ 418 milhões.
Tanto o BicBanco quanto o Pine fecharam o balanço de 2005 com significativa melhora na captação. O BicBanco ampliou em 30,1% os depósitos para R$ 1,906 bilhão. No Pine, os depósitos totais cresceram no mesmo ritmo, 31%, para R$ 552,5 milhões. De la Rosa notou que o banco também levantou mais R$ 100 milhões com um fundo de recebíveis e US$ 33 milhões no exterior.
Mas o Pine gerou bem mais do que isso em consignado. A produção total de consignado atingiu R$ 446 milhões, sendo que o total de cessões somou R$ 418 milhões.
Tanto o BicBanco quanto o Pine fecharam o balanço de 2005 com significativa melhora na captação. O BicBanco ampliou em 30,1% os depósitos para R$ 1,906 bilhão. No Pine, os depósitos totais cresceram no mesmo ritmo, 31%, para R$ 552,5 milhões. De la Rosa notou que o banco também levantou mais R$ 100 milhões com um fundo de recebíveis e US$ 33 milhões no exterior.
Pulverização
Mercado de capitais
Objetivo é alinhar novo sócio com a companhia
Cliente e funcionário são novo alvo da pulverização
Carolina Mandl e Catherine Vieira De São Paulo e do Rio
| Foto: Sergio Zacchi / Valor | |
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| Urbinati, da Porto Seguro: “Dois terços dos funcionários venderam as ações” |
O embalador da Renar Maçãs, o engenheiro da construtora Company e o passageiro da Gol já podem se tornar sócios das empresas onde trabalham ou da qual são consumidores. Cada vez mais as ofertas iniciais de ações incluem vantagens para estimular funcionários e clientes a comprarem seus papéis.
Ao mesmo tempo em que se preparam para estrear em bolsa, empresas estruturam suas ofertas de modo a tornar seus próprios empregados e clientes também seus sócios. Companhias como a construtora Gafisa, a fabricante de softwares Totvs e a Companhia de Saneamento de Minas Gerais (Copasa) estão reservando parcelas que vão de 1% a 5% da oferta de ações para esse público.
Além de pulverizar mais os papéis, o direcionamento para empregados e consumidores tem objetivos que visam a favorecer a própria operação da companhia.
“As empresas querem alinhar os seus interesses com o dos funcionários. Na hora de cortar custos, por exemplo, um empregado vai sentir rapidamente no preço da ação o resultado do seu trabalho”, afirma Felipe Rebelli, consultor-sócio da Towers Perrin, consultoria de recursos humanos que estruturou diversos projetos desse tipo. O retorno de um projeto pode acabar vindo antes mesmo do aumento de salário.
Do lado dos clientes, a intenção é fidelizar consumidores, fazer com que na hora de comprar produtos e serviços, eles favoreçam a empresa da qual são acionistas.
A vantagem de se separar uma parcela das operações para um público-alvo é que ele não precisará concorrer pelas ações com todos os demais investidores. Nas últimas ofertas, a demanda pelos papéis superou em diversas vezes o lote à venda. Com isso, houve rateios nos quais as pessoas levaram muito menos ações do que queriam. Com uma parcela reservada só para eles, clientes e funcionários disputam as ações com menos gente. E, em alguns casos, levam até vantagens financeiras para comprá-las, como financiamentos sem juros e até remunerações extraordinárias.
Esse fatiamento das ofertas começou a aparecer de forma tímida e vem se intensificando. Das seis ofertas de lançamento de ações em análise na Comissão de Valores Mobiliários (CVM), quatro separam parte de seus papéis para empregados ou clientes.
“À medida que o mercado de ações vai se consolidando, é possível sofisticar as operações e ampliar o leque de investidores”, afirma Luiz Leonardo Cantidiano, ex-presidente da CVM que criou em 2003 a instrução que permite o direcionamento das ofertas de ações a públicos específicos como funcionários, clientes e fornecedores.
A Porto Seguro foi uma das empresas que colocou em prática a instrução da CVM. Segundo o diretor de relações com investidores da companhia, Mário Urbinati, foram reservadas 200 mil ações e cerca de 400 funcionários do total de cinco mil da empresa compraram papéis. “O controlador achou interessante trazer os funcionários para a operação, para que eles se interessassem mais e entendessem o processo”, disse Urbinati.
A política foi a de oferecer 20% de desconto sobre o preço de subscrição, o que fez com que as ações saíssem por cerca de R$ 15 para os funcionários. Mas para obter o desconto havia uma carência de seis meses para a venda do papel.
Com a soma da alta das ações no período e o desconto interessante oferecido, muitos funcionários decidiram, no entanto, embolsar esses lucros após os seis meses. “Cerca de um terço dos que compraram inicialmente permanecem com o papel”, afirma o diretor.
Por enquanto, a estratégia tem sido acertada, pois, após algumas oscilações, o papel voltou a subir e neste ano atingiu R$ 30. Para Urbinati, isso faz parte do processo de familiarização com a cultura da renda variável e aqueles que continuaram com a ação foram os que mais se adaptaram à lógica do mercado.
“A capacidade de poupança do brasileiro é pequena, ainda mais no longo prazo. Então, é naturaMercado de capitais
Objetivo é alinhar novo sócio com a companhia
Cliente e funcionário são novo alvo da pulverização
Carolina Mandl e Catherine Vieira De São Paulo e do Rio
| Foto: Sergio Zacchi / Valor | |
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| Urbinati, da Porto Seguro: “Dois terços dos funcionários venderam as ações” |
O embalador da Renar Maçãs, o engenheiro da construtora Company e o passageiro da Gol já podem se tornar sócios das empresas onde trabalham ou da qual são consumidores. Cada vez mais as ofertas iniciais de ações incluem vantagens para estimular funcionários e clientes a comprarem seus papéis.
Ao mesmo tempo em que se preparam para estrear em bolsa, empresas estruturam suas ofertas de modo a tornar seus próprios empregados e clientes também seus sócios. Companhias como a construtora Gafisa, a fabricante de softwares Totvs e a Companhia de Saneamento de Minas Gerais (Copasa) estão reservando parcelas que vão de 1% a 5% da oferta de ações para esse público.
Além de pulverizar mais os papéis, o direcionamento para empregados e consumidores tem objetivos que visam a favorecer a própria operação da companhia.
“As empresas querem alinhar os seus interesses com o dos funcionários. Na hora de cortar custos, por exemplo, um empregado vai sentir rapidamente no preço da ação o resultado do seu trabalho”, afirma Felipe Rebelli, consultor-sócio da Towers Perrin, consultoria de recursos humanos que estruturou diversos projetos desse tipo. O retorno de um projeto pode acabar vindo antes mesmo do aumento de salário.
Do lado dos clientes, a intenção é fidelizar consumidores, fazer com que na hora de comprar produtos e serviços, eles favoreçam a empresa da qual são acionistas.
A vantagem de se separar uma parcela das operações para um público-alvo é que ele não precisará concorrer pelas ações com todos os demais investidores. Nas últimas ofertas, a demanda pelos papéis superou em diversas vezes o lote à venda. Com isso, houve rateios nos quais as pessoas levaram muito menos ações do que queriam. Com uma parcela reservada só para eles, clientes e funcionários disputam as ações com menos gente. E, em alguns casos, levam até vantagens financeiras para comprá-las, como financiamentos sem juros e até remunerações extraordinárias.
Esse fatiamento das ofertas começou a aparecer de forma tímida e vem se intensificando. Das seis ofertas de lançamento de ações em análise na Comissão de Valores Mobiliários (CVM), quatro separam parte de seus papéis para empregados ou clientes.
“À medida que o mercado de ações vai se consolidando, é possível sofisticar as operações e ampliar o leque de investidores”, afirma Luiz Leonardo Cantidiano, ex-presidente da CVM que criou em 2003 a instrução que permite o direcionamento das ofertas de ações a públicos específicos como funcionários, clientes e fornecedores.
A Porto Seguro foi uma das empresas que colocou em prática a instrução da CVM. Segundo o diretor de relações com investidores da companhia, Mário Urbinati, foram reservadas 200 mil ações e cerca de 400 funcionários do total de cinco mil da empresa compraram papéis. “O controlador achou interessante trazer os funcionários para a operação, para que eles se interessassem mais e entendessem o processo”, disse Urbinati.
A política foi a de oferecer 20% de desconto sobre o preço de subscrição, o que fez com que as ações saíssem por cerca de R$ 15 para os funcionários. Mas para obter o desconto havia uma carência de seis meses para a venda do papel.
Com a soma da alta das ações no período e o desconto interessante oferecido, muitos funcionários decidiram, no entanto, embolsar esses lucros após os seis meses. “Cerca de um terço dos que compraram inicialmente permanecem com o papel”, afirma o diretor.
Por enquanto, a estratégia tem sido acertada, pois, após algumas oscilações, o papel voltou a subir e neste ano atingiu R$ 30. Para Urbinati, isso faz parte do processo de familiarização com a cultura da renda variável e aqueles que continuaram com a ação foram os que mais se adaptaram à lógica do mercado.
“A capacidade de poupança do brasileiro é pequena, ainda mais no longo prazo. Então, é natural que a qualquer ganho ele queira vender os papéis”, explica Haroldo Levy Neto, presidente da Apimec-SP, associação dos analistas de mercado de capitais.
Já na CPFL Energia, boa parte dos que participaram da compra ainda continuam com as ações. Segundo o vice-presidente da área financeira, José Filippo, a idéia foi trazer os colaboradores para a nova cultura das companhias abertas. “Ao comprar as ações, eles se interessam ainda mais em acompanhar os indicadores e o valor de mercado da empresa”, diz.
l que a qualquer ganho ele queira vender os papéis”, explica Haroldo Levy Neto, presidente da Apimec-SP, associação dos analistas de mercado de capitais.
Já na CPFL Energia, boa parte dos que participaram da compra ainda continuam com as ações. Segundo o vice-presidente da área financeira, José Filippo, a idéia foi trazer os colaboradores para a nova cultura das companhias abertas. “Ao comprar as ações, eles se interessam ainda mais em acompanhar os indicadores e o valor de mercado da empresa”, diz.
Capitalismo Natural
Proposta é coordenar o desenvolvimento sustentável com soluções para a competitividade
A possível emergência de um capitalismo natural
Por Paulo R. Haddad
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Apesar dos grandes avanços que as políticas brasileiras de preservação e de conservação dos recursos naturais têm atingido, ainda é inquietante a intensidade que vêm sendo utilizados, de forma predatória e não sustentável, os diferentes ecossistemas do país.
Da mesma forma, em escala mundial há uma inquietação quanto à capacidade de resistência da base de recursos naturais do planeta para acomodar a intensificação dos níveis de produção e de consumo de milhões e milhões de habitantes que vêm sendo incorporados aos diversos mercados de bens e serviços. Esta incorporação se dá por força dos incessantes ganhos de produtividade decorrentes da terceira revolução científica e tecnológica, da irreversível entrada da China na lógica da economia capitalista, da melhoria da distribuição de renda em muitos países emergentes etc.
Somam-se a tudo isto os impactos destrutivos que as mudanças climáticas têm provocado sobre os ecossistemas mundiais, os quais têm colocado em dúvida a possibilidade de que haja tempo suficiente para que os processos de implementação das experiências bem sucedidas de desenvolvimento sustentável possam contra-arrestar os colapsos ou desastres ecológicos que vêm crescendo em número e em intensidade. Estima-se que grandes desastres anuais, provocados pelas mudanças climáticas, aumentaram rapidamente em escala mundial nos anos 90, passando de 200 antes de l996, para 392 em 2000.
Em função destas inquietações, tem surgido um grande número de propostas para se construir uma nova ordem econômica internacional baseada numa concepção abrangente e ampliada de desenvolvimento sustentável. Entre estas propostas, destaca-se a que afirma estarmos caminhando para uma nova revolução industrial, na qual se processam mudanças radicais na produtividade dos recursos materiais e de energia, e na qual a emergência do capitalismo natural se torna inevitável pelo uso da lógica dos mercados.
O sistema de preços relativos de mercado tem, em geral, a capacidade de emitir sinais para produtores e consumidores sobre a escassez relativa dos bens e serviços para o consumo da sociedade no presente e, também, no futuro, assim como os custos de oportunidade na produção de bens e serviços, ou seja, o valor real dos recursos utilizados na alternativa mais desejada. Por meio de mecanismos de intervenção indireta (política fiscal e financeira, regulamentações etc.), o poder público poderá alterar os custos e os preços relativos que se formam nos mercados e, assim, estimular ou desestimular a produção e o consumo dos bens e serviços de acordo com sua contribuição positiva ou negativa para o processo de desenvolvimento sustentável. Na verdade, o uso de instrumentos econômicos nas políticas ambientais complementam os esforços dos mecanismos de comando e controle e os de gestão compartilhada dos recursos naturais.
| Há inquietação quanto à capacidade de resistência dos recursos naturais para acomodar o aumento da produção e do consumo |
O ponto central e distinto do capitalismo natural é a hipótese que está se criando uma nova revolução industrial a partir dos aumentos radicais da produtividade dos recursos (matérias, energia) que trarão três grandes benefícios: a diminuição da exaustão dos recursos em uma ponta da cadeia de valor, a diminuição dos níveis de poluição na outra ponta, e a formação de uma base para ampliar o emprego de qualidade em escala mundial. Propõe que haja reinvestimentos na sustentação, na restauração e na expansão dos estoques de capital natural, a fim de que a biosfera possa produzir serviços de ecossistemas e recursos naturais mais abundantes. Tem a expectativa de que, dentro de uma geração, as nações possam ter um acréscimo de até dez vezes na eficiência com que usam energia, recursos naturais e outros materiais.
O capitalismo natural propõe, também, um novo modelo industrial, no qual nem todos os produtos sejam apenas manufaturados e vendidos, mas que surja uma economia de serviços em que os consumidores adquirem serviços de bens duráveis por meio de aluguel e arrendamento. Desta forma, a indústria será responsabilizada pelo ciclo completo de materiais; deve lidar com os resíduos e os problemas resultantes de danos ambientais (toxicidade, segurança etc.), deve recuperar os produtos e tratá-los como ativos etc., o que termina por aumentar a produtividade dos materiais e da energia. Os provedores de serviços (de máquinas de lavar, de automóveis, de geladeiras, de televisores, de computadores etc.) teriam um incentivo para manter seus ativos produtivos pelo maior tempo possível, em lugar de sucateá-los prematuramente a fim de vender substitutos de reposição e disporiam de tecnologias e de economias de escala para a reciclagem de materiais residuais. Muitas destas propostas já estão sento implementadas nas três últimas décadas, dentro de incentivos de mercado economicamente realistas, os quais contribuem para completar os laços do circuito econômico com menor carga residual sobre o meio ambiente.
Quando o Brasil encerrar esta longa seqüência de políticas de curto prazo, que já dura mais de duas décadas, e vier a buscar uma melhor articulação entre as políticas econômicas (de curto prazo) e as políticas de desenvolvimento sustentável (de longo prazo), certamente terá que construir um projeto nacional de desenvolvimento. Neste momento, é preciso selecionar algumas questões de desenvolvimento que, pela sua abrangência temática e pela sua interdependência estrutural, poderão se constituir no núcleo estratégico de organização técnica e político-administrativa deste projeto. O que a nova revolução industrial do capitalismo natural propõe é coordenar adequadamente o processo de desenvolvimento sustentável com soluções inovadoras para a promoção da competitividade sistêmica. E que, para haver prosperidade no futuro, a sociedade tem de usar seus recursos naturais, energia e outros materiais de forma imensamente mais produtiva.
Operacionalmente, o que se propõe é considerar, na construção de um projeto nacional de desenvolvimento, o meio ambiente não apenas como um fator de produção a mais e residual, mas como o elemento pivotal que contém, provisiona e sustenta toda a economia. Ou seja, devem-se abandonar as idéias antigas de se tentar identificar os elementos setoriais dinâmicos que possam vir a promover um novo ciclo de expansão, para se construir um novo paradigma de desenvolvimento que seja, ao mesmo tempo, economicamente eficiente, socialmente justo e ambientalmente sustentável.
Teles x Conteúdo: ao estilo Apple x ITunes
Telefonia
Segmento novo deve absorver R$ 1 bilhão dos R$ 2,4 bilhões de investimentos previstos para o ano
Telemar aposta em conteúdo audiovisual
Heloisa Magalhães De Belo Horizonte
Dos R$ 2,4 bilhões que o grupo Telemar planeja investir este ano, quase R$ 1 bilhão entram na cesta dos recursos destinados a uma nova área de atuação, na qual a operadora vai entrar em 2006 que é a distribuição de conteúdo audiovisual. O cliente vai poder, por exemplo, comprar filmes e buscar diferentes serviços pela rede multimídia que a companhia começa implantar este ano. Os fornecedores da infra-estrutura estão sendo avaliados. Serão escolhidos até fevereiro, disse o presidente da companhia, Ronaldo Iabrudi.
Os testes vão começar pelos bairros com maioria de moradores das classes A e B no Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Vitória e Salvador. O serviço vai marcar uma nova fase de atuação, que parte para ampliar presença na chamada convergência. A proposta é que o cliente contrate um pacote de serviços. A banda larga será a base de transmissão, que, futuramente, poderá ser fixa ou móvel.
Segundo Iabrudi, em 2000 se dizia que a operadora de telefonia que não oferecesse mobilidade não iria sobreviver. A avaliação hoje é de que empresas que não entrarem na distribuição de conteúdo irão sucumbir. Ele disse que a Telemar vai entrar na distribuição de conteúdo, e não na criação. “Pretendemos usar o que já existe no país”, disse. Iabrudi esteve ontem na capital mineira participando do seminário “O ano de 2006 e o mercado futuro”.
Segundo o presidente da Telemar, o ano de 2006 vai se caracterizar pela fase de implantação de rede multisserviços baseadas no protocolo IP, o chamado protocolo da internet, que cria condições para a comunicação entre si das diversas redes das operadoras de telefonia. A telefonia fixa continua tendo seu lugar, mas começa a mudar a era em que a rede fixa era só para telefone fixo e a móvel para o celular. A tendência é de uma grande plataforma de software com modens de alta velocidade se intercomunicando.
Ele destacou que a TV digital será um caminho que une todas as tecnologias. O usuário poderá usar a mesma infra-estrutura para ter acesso a internet e a TV paga.
Para Iabrudi, a concorrência será mais acirrada na oferta de serviços. Ele citou como exemplo o Hemisfério Norte, onde as grandes operadoras uniram esforços com prestadoras de serviços. Nos Estados Unidos, encontram-se no mesmo barco empresas como Verizon e MCI ou AT&T e SBC. Na Europa, a France Telecom hoje opera com a Orange.
Segundo ele, o número de clientes de telefonia fixa não está em expansão. Vem se mantendo estável em torno de 15 milhões nos últimos três anos. Mesmo assim, a Telemar vem crescendo 18,5% ao ano, devido ao aumento da demanda da rede e outros serviços. Os próprios investimentos em telefonia fixa encontram-se em crescimento. Este ano, só para adequar-se ao novo perfil de plataforma multisserviços, a área de transmissão vai ficar com investimentos de R$ 200 milhões em soluções de software e outros segmentos que irão integrar as plataformas de rede. Banda larga vai absorver entre R$ 500 milhões a R$ 800 milhões. Já a área móvel, por meio da Oi, absorverá cerca de R$ 1 bilhão.
No seminário de ontem, Iabrudi defendeu a criação de uma licença única para as operadoras de telecomunicações, e não mais separadas para telefonia fixa ou celular. Usou como argumento o perfil de serviços que as empresas passarão a oferecer, os quais serão baseadas nas plataformas multimídia que a Telemar pretende começar a operar comercialmente no fim do ano.
Iabrudi engrossou o coro das operadoras de telefonia que criticam o governo federal pelo destino dado ao Fundo de Universalização das Telecomunicações (Fust). As operadores reclamam que o Fust tem mais de R$ 4 bilhões arrecadados para projetos de inclusão social, mas até agora nada foi investido.
Este ano, as teles vão destinar aos cofres do governo mais R$ 650 milhões para o Fust. O presidente da Telemar sugeriu a criação de uma espécie de concorrência pública de oferta de serviços voltados à inclusão digital.