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Archive for janeiro 4th, 2006

Gestão
O consultor Francis Gouillart traz ao país os princípios da “inovação de valor”, tese criada no Insead

Como fazer a concorrência tornar-se irrelevante
Por Stela Campos De São Paulo

Foto: Magdalena Gutierrez/Valor
Para Francis Gouillart, uma estratégia vencedora combina redução de custo de produção com produtos diferenciados

Se basearem sua busca pelo lucro apenas em uma briga sanguinária com a concorrência, as empresas nunca conseguirão chegar ao “oceano azul”, um espaço inexplorado do mercado onde existe um grande potencial de crescimento. Estes são alguns dos princípios utilizados no conceito de “inovação de valor”, criado pelos professores do Insead, W. Chan Kim e Rennée Mauborgne, autores do livro “A estratégia do oceano azul” (editora Campus) e que está sendo difundido pelo mundo pelo consultor Francis Gouillart, presidente da consultoria americana Value Innovation Partnership.

Gouillart esteve no Brasil este mês para divulgar os caminhos da “inovação de valor” aos executivos brasileiros em vários workshops, promovidos pela Symnetics em São Paulo e no Rio. A teoria defendida por Gouillart prevê que a combinação de custos reduzidos e produtos diferenciados tornam a preocupação com a concorrência irrelevante. Ele acredita que mesmo em setores que não estão crescendo é possível encontrar um “oceano azul” através da reorganização e inovação nos processos de gerenciamento. Na sua opinião, as companhias precisam racionalizar suas estratégias e serem maleáveis para oferecer exatamente o que o cliente quer. Foi isso que fez o Cirque Du Soleil ao eliminar os animais de suas apresentações, que só agregavam custo à empresa e não representavam um diferencial para o público. No Brasil, outros exemplos de aplicação da “inovação de valor” são a Gol linhas aéreas e os Hotéis Fórmula, da rede Accord. Em sua passagem pelo país, Gouillart falou com exclusividade ao Valor. Eis alguns trechos da entrevista:

Valor: O que significa o conceito de “inovação de valor”?

Francis Gouillart: É ter uma estratégia vencedora que prevê a redução do custo de produção e o aumento do valor do seu produto. É um paradoxo à estratégia apresentada ao mundo por Michael Porter, onde você deve fazer uma coisa ou outra. Ele acredita que ou você reduz os custos de um produto ou procura diferenciá-lo. Já o conceito de “inovação de valor” diz que a maioria das estratégias vencedoras são uma combinação das duas coisas. Historicamente, Porter diz que você não pode ser nada no meio, porque se não ficará parado. Existem ótimos fabricantes que têm custos baixos e são diferenciados na mente do consumidor. Em muitas indústrias você vai achar isso. A essência da “inovação de valor” diz que você tem que estar nesse meio termo. Michael Porter é economista e olha para a indústria em termos estruturais, quer sabre qual a sua lucratividade. Só que muitos inovadores tem que operar em indústrias que não têm um grande crescimento, por isso, precisam redesenhar a sua organização e imagem. Eles mudam pelos dois lados.

Valor: Quando se redesenha uma organização, o que é preciso fazer para que as pessoas dela se comprometam com essa transformação?

Gouillart: O jeito mais fácil de implementar essa transformação é quando o “top management” quer fazer isso e está comprometido o suficiente para mudar as regras e a cultura da companhia. Isso torna tudo mais fácil. A Apple itune e ipod são exemplos recentes disso. A companhia historicamente sempre foi inovadora e muito focada na interface com o cliente. Quando ela surgiu poucas empresas no universo da indústria de computadores tinham esse foco. Steve Jobbs nesse caso tinha um ideal e o levou adiante. Outros casos de processos de “inovação de valor” envolvem uma aproximação piloto, feita de um modo mais subversivo. Um grupo em particular tem interesse em modelar esta aproximação. A transformação personalizada de “inovação de valor” acontece em uma escala modesta. Se você personaliza essas relações percebe que pode competir de uma forma diferenciada e que o custo de produção é menor que o custo de comprar grandes tecnologias. As pessoas naturalmente respondem por isso. E o sucesso vem com essa modernização.

Valor: Isso quer dizer que um processo de inovação pode começar de uma forma modesta em um departamento e depois se espalhar por toda a organização?

Goillart Exato. É mais difícil fazer desta forma, obviamente, mas é uma solução que funciona. Ela é baseada em talentos e é a melhor saída se você não tem o comprometimento da liderança.

Valor: O Sr. acredita que é uma questão de boa comunicação, de comprometer emocionalmente seus funcionários? Isso chega até os clientes?

Gouillart O coração do processo de “inovação de valor” é o oceano azul que existe, tradicionalmente, entre você e seu consumidor. Na teoria, a comunicação não toca o seu cliente efetivamente. Mas na prática, esse tipo de relacionamento pode ser muito mais maduro. O bom relacionamento é multifuncional. É quando você tem o pessoal do design dialogando com o pessoal do design do cliente. O pessoal de logística fazendo a mesma coisa. Eles começam a pensar em uma cadeia integrada. O pessoal técnico interage com as pessoas do outro lado. Num bom relacionamento, você tem muitos pontos de contato nos dois lados dialogando. Em muitas indústrias você tem apenas um tipo de relacionamento restrito e limitado. Ele basicamente conecta os extremos. O cara que vende com o que compra. Se você observar uma rede de fornecedores automotivos, por exemplo, eles eliminam qualquer tipo de diálogo técnico e apenas competem por preço. Toda a cadeia é pressionada pelas montadoras lá no topo. Normalmente, uma das companhias americanas força todos da cadeia a cortar custos e este se torna o pior de todos os tempos. Isso porque tudo que você vê é uma agregação de valor barata de componentes que flutuavam juntos. Se você contrastar isso com o modelo usado pelos japoneses verá que ele é muito diferente. Na visão deles, o carro é resultado de uma cooperação técnica de engenharia e manufatura. Se você for um fornecedor de peças ou de varejo irá querer trabalhar com os japoneses. A “inovação de valor” requer um diálogo mais rico em toda a cadeia.

Valor: O que esse processo tem em comum com a reengenharia?

Gouillart A teoria é diferente. A aproximação básica da reengenharia é fundir o que a companhia faz e o que as pessoas querem no fim do processo. Você valoriza o que elas querem. Por exemplo, se você redesenhar seu processo de entrega, você irá perguntar o que o seu cliente quer. Vamos dizer que ele queira que o custo caia, que o material chegue rápido e tenha qualidade. Isto é o que a maioria das pessoas quer no fim do processo. A “inovação de valor” é mais que isso, mais que um processo, é um diálogo. A companhia importa, o cliente importa, não interessa quem seja o consumidor: uma outra indústria ou um negócio “business to business”. Não é guiar para uma determinada direção como faz a reengenharia tentando adivinhar o que deve ser providenciado. A “inovação de valor” é basicamente ir pelos dois caminhos, ouvir todos. De fato, eu não posso fazer todo tempo exatamente a mesma coisa porque a pessoa do outro lado terá cada vez um ponto de vista diferente. Na prática, você tem que dialogar com o consumidor, porque cada vez o cliente virá com uma expectativa diferente e você terá que atende-la.

Valor: Nesse período no Brasil, o Sr. observou se os executivos brasileiros parecem dispostos a aplicar esse conceito?

Goouillart Aqui existe um ambiente de crescimento. Os setores químico e de concreto na Europa e nos Estados Unidos, por exemplo, não têm muito o que crescer. Já no Brasil existem muitas coisas acontecendo. As pessoas que trabalham nas companhias aqui têm que saber o que farão, no futuro, lá na frente. Elas ainda estão se preparando para uma demanda crescente e a “inovação de valor” será necessária quando as indústrias começarem a se estabilizar ou quando outros países emergentes começaram a desafia-las. Eu acredito que os executivos brasileiros têm a mente suficientemente aberta para fazer isso.

Responsabilidade
Compromisso com a sociedade e o meio ambiente pode aumentar o lucro em até 38%

Especialistas discutem ganho com ecoeficiência
Patrícia Nakamura e Roberta Campassi De São Paulo

Foto: Fabiano Cerchiari/Valor
Almeida, do CEBDs: cultura socialmente responsável deve estar alinhada às estratégias de crescimento do negócio

A sobrevivência das empresas nos próximos anos vai depender cada vez mais da adoção de práticas que aliem o compromisso com a sociedade, com o meio ambiente e com os resultados financeiros. Entretanto, adequar-se aos novos paradigmas requer investimentos contínuos – sobretudo em tecnologias mais limpas – e profundas mudanças de comportamento. O desenvolvimento sustentável foi tema do seminário “Ecoeficiência – Cidadania e Crescimento”, promovido ontem pelo Valor, em São Paulo.

O empenho em criar uma cultura socialmente responsável deve estar alinhado às estratégias de crescimento do negócio, afirmou Fernando Almeida, presidente executivo do Conselho Empresarial Brasil para o Desenvolvimento Sustentável (CEBDs).

O conceito de ecoeficiência também deve considerar a inclusão de indivíduos que hoje estão fora do mercado consumidor, estimado em 4 bilhões de pessoas em todo o planeta. O desafio é criar produtos que aliam o respeito ao meio ambiente e sejam baratos. “Incluir a ‘base da pirâmide social’ no mercado traz a possibilidade de negócios fantásticos”, disse Rubens Mazon, coordenador do Centro de Estudos em Sustentabilidade da Fundação Getúlio Vargas.

Porém, a disseminação dessas políticas só será possível com o esforço conjunto das empresas, governos e das organizações não-governamentais, na opinião de Almeida, da CEBDs. “O tempo é curto e o trabalho, intenso.” Segundo ele, investimentos em ecoeficiência mostram resultados efetivos a partir de três a cinco anos.

Entre os benefícios gerados estão a redução de custos na produção e na administração, a redução dos riscos ambientais e, consequentemente, não arcar com multas pesadas e maior facilidade de acesso ao crédito, segundo Rogério Ruschel, presidente da Ruschel & Associados Marketing Ecológico.

A adoção de práticas sustentáveis pode também render um bom dinheiro aos acionistas, uma vez que as práticas reforçam a boa imagem da empresa, valorizando a marca. Citando estudos do especialista canadense em desenvolvimento sustentável Bob Willard, Ruschel afirmou que companhias que adotam práticas responsáveis conseguem aumentar seu lucro em até 38%. Entretanto, esse número ainda não é consenso entre os especialistas.

O Índice de Sustentabilidade da Dow Jones, que reúne ações de empresas consideradas ambiental e socialmente responsáveis da Bolsa de Valores de Nova York (Nyse), teve valorização de 176% entre dezembro de 1993 e julho deste ano. No mesmo período, o índice Morgan Stanley Capital International (MSCI), subiu 92%.

De olho nesse desempenho, a Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) lança em dezembro o Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE), que reunirá 40 companhias que atendam a um critério que envolve as práticas de responsabilidade social, aliadas à liquidez dos papéis e à transparência da companhia, disse o superintendente executivo de operações da bolsa, Ricardo Pinto Nogueira.

O compromisso sócio-ambiental atrai também o grande interesse dos investidores. De acordo com o Estudo de Percepção do Investidor, realizado pela Fundação Getúlio Vargas, quase 50% dos consultados consideram que o respeito ao meio ambiente por parte das empresas tem “muita” ou “máxima” importância entre os indicadores. A pesquisa ouviu analistas, investidores, gestores e empresas.

Novas formas de pagamento vão multiplicar negócios com conteúdo intelectual

A revolução do dinheiro eletrônico
Por Robert J. Shiller

A maioria dos relatos jornalísticos das novas formas de dinheiro eletrônico torcem a história de forma enganosa, como se se tratasse do surgimento de mais uma comodidade para os tecnologicamente mimados. E daí que podemos sacar um “cartão inteligente” em vez de carregar moedas? Grande coisa. Essas novas formas de moeda soam a vidros eletrônicos nos carros ou ao controle remoto dos aparelhos de TV. Talvez até estaríamos melhor sem essas engenhocas.

A cobertura da mídia falhou, porém, em mirar para um horizonte mais distante no futuro e em compreender o significado das mudanças que serão forjadas por novas formas de dinheiro eletrônico, à medida que as pessoas e as empresas inventam novas formas de fazer negócios. O dinheiro eletrônico não é um trocador de canais: à medida que for se desenvolvendo ajudará a transformar a economia mundial.

Dois benefícios do dinheiro eletrônico se destacam – e estes provavelmente contribuirão para o seu crescimento. O mais importante é que deverá trazer profundos benefícios intelectuais, criando incentivos para a prospecção ativa de idéias. Em segundo lugar, o dinheiro eletrônico fomentará a globalização, expandindo o alcance e a versatilidade da internet e tornando-a mais acessível para que as pessoas interajam mais construtivamente com outras pessoas ao redor do mundo. Juntos, estes dois benefícios permitirão a milhões de mentes trabalhar em conjunto de forma muito mais eficaz do que em qualquer outra época.

Para compreender o significado potencial do dinheiro eletrônico, consideremos a invenção das moedas, a primeira forma de dinheiro real, em Lídia (atual Turquia), no século VII a.C. e, de forma independente, na China. Isso representou um avanço importante que, por isso, disseminou-se rapidamente.

O motivo é fácil de entender. Antes das moedas, o comércio dependia de metais preciosos. As quantias, porém, precisavam ser reduzidas ao montante da transação e pesadas com a ajuda de pratos de balança. As pessoas precisam carregar os pratos, os pesos correspondentes, algumas vezes até as ferramentas para cortar o metal, só para poderem transacionar. Os arqueólogos ainda encontram escalas elaboradas (e provavelmente caras naqueles dias) de balanças de dupla face e pesos em barcos mercantes naufragados da idade do bronze. A maioria das pessoas não as possuía.

Outra dificuldade com o uso indiscriminado de metais preciosos para a troca foi a necessidade de existir algum nível de confiança ou de perícia para garantir que o metal era puro. O mesmo problema ocorreu com outras commodities que as pessoas tentaram usar para troca, como pedras preciosas ou conchas; seu valor era incerto demais.

Como uma conseqüência destes obstáculos, era difícil realizar pequenas transações antes do invento das moedas idênticas e padronizadas e a maior parte do comércio deve ter ficado restrito a grandes negócios entre grandes comerciantes. Com a introdução das moedas, tornou-se possível desenvolver muitos novos tipos de negócios. As pessoas podiam facilmente estabelecer e operar um negócio vendendo comida por meio de atendimento ou fornecendo pequenos utensílios domésticos aos transeuntes ocasionais.

Mais importante, porém, a invenção das moedas estimulou em muito a disseminação de conhecimento. Após a invenção das moedas, ficou fácil vender livros, lições e instruções. O desenvolvimento das moedas explica em parte por que o mundo clássico ao redor da antiga Lídia e também a China na dinastia Han eram tão avançados em relação a outras partes do mundo.

A lição é que a magnitude dos custos das transações e dos custos de contratação em última análise determinam grande parte da estrutura de uma economia. Quanto mais custos forem reduzidos pelas novas formas de dinheiro, mais será aumentada a riqueza e a complexidade da nossa economia. Custos de transação menores implicam que a troca pode ser dramaticamente mais atomizada. Com as mais recentes formas de dinheiro eletrônico podemos vender milhões de pequenas coisas a milhões de pessoas distintas ao redor do mundo. Em nenhum lugar isso é mais importante do que na esfera das idéias.

Estabelecimentos de cartão de crédito hoje cobram rotineiramente US$ 0,25 mais 2% a 3% da quantia transferida, a cada pagamento. Essa estrutura de remuneração dificulta a gestão de uma empresa que vende itens a menos de um dólar: os custos da transação corroem os lucros.

Utilizando programas de pagamento mais sofisticados, firmas de micropagamentos como a Paypal (fundada em 1998), Yaga (fundada em 2000), Peppercoin (fundada em 2001) e a BitPass (fundada em 2002) conseguem oferecer custos de transação muito inferiores aos das companhias de cartão de crédito, expandindo enormemente o número de transações. Uma empresa agora pode cobrar das pessoas menos de um dólar por um serviço (como ver uma página da rede mundial de computadores) e receber retornos significativos por grande volume.

Há céticos que dizem que o público resiste em comprar conteúdo digital porque as pessoas estão acostumadas a recebê-lo de graça. Isto é o que as pessoas costumavam dizer anos atrás sobre a TV a cabo. Esses céticos fazem vista grossa às mudanças profundas que as novas tecnologias vão operando em nossos hábitos, à medida que descobrimos suas possibilidades.

Até agora, já testemunhamos o sucesso do iTunes, da Apple, que vende música a US$ 0,99 por canção. O iTunes Music Store, criado em 2003, recentemente superou a marca de 100 milhões de músicas vendidas. Certamente, trata-se de um volume alto. O produto que a iTunes vende na realidade é uma forma de conteúdo intelectual. Outras formas surgirão.

Será emocionante acompanhar quais novas formas de conteúdo intelectual serão inventadas nos próximos anos e décadas. A revolução econômica – virtual e real – que será desencadeada no momento em que aprendermos a usar o dinheiro eletrônico poderá ser tão profunda como a causada pela invenção das moedas por nossos ancestrais longínquos.

Convergência
Companhias de tecnologia e telefonia do país criam ofertas explorando plano governamental

Coréia vê invasão de novos produtos
Ricardo Cesar De Seul

As altas taxas de adoção de telefonia móvel, internet e computadores significam que esses mercados já estão maduros e saturados na Coréia do Sul. De agora em diante, companhias que atuam nesses setores precisam encontrar novas áreas para crescer. É essa oportunidade que o plano de desenvolvimento nacional batizado de estratégia 839, ou “Ubiquitous-Korea” (Coréia onipresente, em inglês), oferece.

Ao estabelecer, regulamentar e licitar as licenças de padrões inovadores de infra-estrutura e serviços de tecnologia, o governo cria a base sobre a qual as companhias planejam seus próximos lançamentos.

O setor de telecomunicações foi o primeiro a reagir. A KT, operadora fixa coreana com uma base de mais de 20 milhões de assinantes e receita de US$ 11,8 bilhões em 2004, é exemplo disso. Uma das maiores apostas da KT para os próximos anos é o serviço de banda larga sem fio apelidado de WiBro (de “wireless broadband”), que prevê a oferta de internet em alta velocidade para dispositivos móveis e faz parte do plano nacional de desenvolvimento tecnológico do governo.

A KT é uma das três empresas que receberam licença do governo para prestar o serviço, que entrará em fase de testes no começo de 2006 e terá operação comercial a partir de abril do mesmo ano. A operadora investirá um total de US$ 1,15 bilhão no WiBro até 2010, quando espera somar mais de 3 milhões de assinantes. A estimativa é ter uma receita média mensal de US$ 33 por usuário. Yong Kyung Lee, presidente e diretor executivo da KT, explica que a empresa quer usar o exigente mercado coreano como laboratório de testes para levar os serviços de nova geração a outros mercados.

Já a SK Telecom, maior operadora de telefonia celular do país, com base de 18,8 milhões de assinantes, aposta suas fichas no Digital Media Broadcasting (DMB), outro pilar do plano de desenvolvimento do governo. O DMB prevê a transmissão de vídeo e áudio de alta qualidade para aparelhos móveis, o que significa levar a televisão para a tela do telefone celular. A SK começou a oferecer o serviço comercialmente em maio deste ano.

Para operar o DMB, foi criada a TU Media, empresa em que a operadora detém 28,5% de participação. O serviço compreende sete canais de vídeo (futuramente serão 14) e 20 de áudio a um custo de US$ 17 como taxa de assinatura e uma conta mensal de US$ 12. Em dois meses, o DMB amealhou 60 mil assinantes. Até o final do ano serão 600 mil; em 2010, a SK espera ter 6 milhões.

A nitidez das imagens impressiona, embora as telas pequenas sejam cansativas para programas muito longos. Pesquisas da TU Media mostram que o tempo médio de visualização de conteúdo considerado confortável para os usuários gira em torno de 28 minutos. Por isso, os programas de televisão já estão sendo produzidos em versões compactas e editadas para a nova mídia.

Outro serviço da SK é o MelOn, que oferece download de música digital no celular e outros aparelhos móveis e está revertendo uma tendência no mercado local. A indústria de música na Coréia foi vítima da febre tecnológica do país. Em 2001, o setor movimentava US$ 400 milhões; em 2004, apenas US$ 130 milhões, devido à onda de serviços gratuitos de troca de arquivos digitais de música na internet. Os consumidores não estavam acostumados a pagar pelas músicas – uma pesquisa indicava que apenas 1% dos coreanos aceitaria desembolsar dinheiro para isso.

Lançado em dezembro de 2004, o MelOn parece estar superando essa barreira por oferecer uma taxa mensal fixa para download ilimitado. O diferencial é permitir escutar essa música em qualquer aparelho, seja um tocador de MP3, um celular ou um computador convencional. Em sete meses, o MeLon conquistou 2 milhões de usuários.

Além das operadoras, poucas empresas estão tão bem posicionadas para se beneficiar da estratégia do governo como a gigante Samsung, que no ano passado reportou vendas de US$ 55,3 bilhões e lucro de US$ 10,3 bilhões. David Steel, vice-presidente da unidade de mídia digital, avalia que a passagem da tecnologia analógica para a digital nos bens de consumo eletrônico abre novas oportunidades de negócios.

Em 2004, a Samsung fez essa transição em produtos como os videocassetes, que deixaram ser fabricados dando lugar aos DVDs. Da mesma forma, a TV será digital e o tocador de música será baseado em MP3. “No mundo digital é possível trocar conteúdo entre os diferentes dispositivos. Acreditamos na flexibilidade das plataformas”, diz, mostrando um aparelho celular. “Isso é um telefone, mas também um tocador de MP3, uma câmera fotográfica e um videogame. Temos vários mercados onde antes havia um.”

Arquitetura global: suas características e conseqüências
Hugo Penteado

Dentro da atual arquitetura econômica global, os Estados Unidos fornecem demanda final por bens e serviços, alimentando um inédito déficit nas suas contas externas, e recebem financiamento via fluxo de poupança da Ásia e dos demais emergentes. É importante dizer que, a despeito da maior contribuição da China e da Ásia para a economia global e para a demanda externa, a estratégia de desenvolvimento dessa região mudou depois da crise de 1998 de importação-consumo para exportação-produção, não sendo portanto um estímulo para a demanda final global, que continua sendo suprida pela economia norte-americana.

Assim, há vários choques positivos oriundos da atual arquitetura global: um de demanda, gerado pelos Estados Unidos, outro de poupança, pela Ásia e pelos países emergentes. Além desses dois efeitos, há um de custos salariais globais mais baixos, ligado aos parcimoniosos salários da China e da Ásia. A arquitetura econômica global elimina a deficiência de demanda global e, nessa estrutura, Japão e Europa são agentes secundários. Vejamos algumas de suas principais implicações:

- o dólar americano enfraquece gradualmente,

- o déficit em conta corrente se reverte muito pouco (ou mesmo não se reverte),

- as taxas de juros de longo prazo nos Estados Unidos e no mundo tendem a ficar mais baixas, a despeito do aperto monetário promovido pelo FED,

- a inflação fica relativamente contida, devido ao efeito deflacionário dos baixos custos salariais da China e da Ásia,

- o crescimento global e dos Estados Unidos permanece em patamares elevados, e

- o preço das commodities tende a ficar alto, por causa de um crescimento global persistente.

Em face de tudo isso, o mais provável é que a economia mundial mantenha níveis elevados de crescimento. O único risco é o fim dessa arquitetura global, com uma inevitável destruição de riqueza, que levaria diretamente a um cenário de recessão ou deflação. Em outras palavras, só o fim da arquitetura global poderia tirar a economia mundial de seu atual estado positivo para um de crise.

A substancial alta do petróleo que observamos está ligada a um grande crescimento de demanda acompanhado por uma baixa ampliação da capacidade produtiva. Essa alta está ligada ao intenso processo de industrialização da China e da Índia e à formação de reservas estratégicas, uma força estrutural que deve continuar ainda por um bom tempo. Apesar dos preços altos, o petróleo não tem comprometido o funcionamento da economia global nem afetado os mercados financeiros. No caso da inflação e da produção, o impacto do custo de petróleo vem sendo compensado pela queda dos custos salariais globais, uma mudança estrutural induzida pela China e Ásia. No caso da demanda, a elevação dos gastos com energia no orçamento dos consumidores vem sendo compensada pelo aumento ligado ao setor imobiliário.

A atual arquitetura global não deve se sustentar no longo prazo, mas isso não é relevante para o processo de investimentos, posto que os mercados financeiros não operam a longo prazo. O motivo do provável desmoronamento dessa estrutura está ligado a seus efeitos colaterais. O primeiro é o aumento do endividamento dos Estados Unidos, cuja dívida total pública e privada já alcançou 334% do PIB. O segundo é o fato de essa estrutura basear-se numa excessiva liquidez, que acaba motivando uma maior e mais arriscada alavancagem financeira e provocando uma inflação de preços de ativos que está por trás do aumento do consumo das famílias americanas, com o conseqüente aumento de seu endividamento. Esses dois motivos são exatamente aqueles que, de acordo com a teoria, deveriam ser evitados para se reduzir a possibilidade de uma espiral deflacionária no futuro. A atual arquitetura global não evita esses riscos e se assemelha a um círculo vicioso.

Embora seja um círculo vicioso e insustentável, qualquer tese de fim voluntário dessa estrutura é um equívoco. Esse fim causaria perdas para ambas as contrapartes e, portanto, jamais seria feito voluntariamente. Nesse rol de medidas voluntárias podemos incluir a diversificação dos ativos em dólar dos bancos centrais asiáticos, hoje os grandes financiadores dos déficits dos Estados Unidos, e a mudança do regime cambial da China. Ambas as medidas significariam o fim voluntário da atual arquitetura global, mas as perdas generalizadas que acarretariam torna-as muito pouco prováveis. Na verdade, o fim dessa arquitetura global será causado por um choque exógeno (guerra, ataques, quebra de safra, erro de política monetária) ao sistema, o qual não há teoria que o preveja.

Sustentabilidade
Desde ontem, questionário do índice que as empresas terão de responder está disponível para sugestões

Bovespa planeja lançar ISE em dezembro
Por Daniele Camba De São Paulo

Foto: Julio Bittencourt/Valor
Ricardo Nogueira, da Bovespa: objetivo é capturar a nata da sustentabilidade

A Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) marcou para o dia 1º de dezembro o lançamento do Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE). Desde ontem, o questionário que as empresas terão de responder para se candidatar a fazer parte do índice está disponível para críticas e sugestões nos sites das sete entidades que formam o conselho consultivo do índice, além do site da própria Fundação Getúlio Vargas (FGV-SP), responsável pela metodologia do ISE. No dia 10 de agosto, também está marcada uma reunião pública na sede da FGV onde qualquer pessoa poderá dar sugestões.

Esse grande processo de audiência pública termina em 22 de agosto. A partir de então, o questionário receberá os ajustes finais e as 150 empresas com ações mais líquidas escolhidas para fazer parte da triagem terão entre 40 e 60 dias para responder o questionário via online. As 40 companhias com o melhor desempenho nas questões farão parte do ISE, com a participação ponderada pela quantidade de ações disponíveis no mercado – o chamado “free float”. “O índice tem um limite máximo de empresas porque quanto maior o universo mais flexíveis ficam os critérios, sendo que o objetivo é capturar o que há de melhor em termos de sustentabilidade”, disse ontem o superintendente de operações da Bovespa, Ricardo Pinto Nogueira, durante a apresentação do questionário.

As companhias terão de responder um total de 136 questões divididas em quatro grandes grupos: social, ambiental, econômico-financeiro e de governança corporativa. Segundo Rubens Mazon, coordenador do Centro de Estudos de Sustentabilidade (CES) da FGV, nos outros três índices do gênero que há no mundo (EUA, Inglaterra e África do Sul) as questões de governança estão incluídas em um dos três outros grupos. No entanto, pela relevância que o tema ganhou no Brasil, o mais sensato, segundo Mazon, era criar um tópico específico para o assunto.

As questões das partes social, ambiental e econômico-financeiro, por sua vez, estão divididas em quatro critérios: políticas (indicadores de comprometimento), gestão (indicam planos, programas, metas e monitoramento), desempenho (indicadores de performance) e cumprimento legal (avaliam o quanto as empresas cumprem a legislação que há sobre o assunto). Já o tópico de governança é dividido em: propriedade, conselho, gestão, auditoria e fiscalização e conflitos de interesse.

As perguntas são objetivas, cabendo apenas “sim” ou “não” como respostas. Serão escolhidas as companhias que tiverem desempenhos similares em cada um dos grupos – método conhecido como “análise de clusters”. O coordenador adjunto do CES, Mário Monzoni, afirma que essa forma de cálculo é mais equilibrada do que uma simples média, que acabaria agrupando companhias muito diferentes.

As empresas não vão saber a pontuação de cada uma das questões. “Não queremos transformar o índice em uma conta de chegada”, diz Mazon. Essa era uma reivindicação de algumas companhias que acreditam que a ausência dessas informações compromete a transparência do processo do índice.

Todas as 150 empresas com maior liquidez em bolsa participarão do questionário, independente da natureza de seus produtos. Originalmente, a idéia era excluir as companhias de setores prejudiciais à saúde, como fumo, bebidas alcoólicas e armas. Mazon afirma que a tendência no mundo é pela não-exclusão. “Quando o índice é excludente, ele elimina o direito das empresas melhorarem”, diz ele. O IBase acabou se retirando do conselho do indicador por não concordar com a participação de empresas desses setores.