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Já faz tempo que o departamento de tecnologia da informação (TI) das grandes empresas deixou de ser visto exclusivamente como um centro consumidor de investimentos. Além de a constante necessidade de se provar rentável ter chegado ao fim – ou pelo menos perdido força -, as áreas de TI em algumas organizações vêm se transformando em departamentos rentáveis, especialmente com a venda de serviços para clientes externos e até já ganharam o sugestivo nome de Profit Centers, ou centros de lucro.

Se pegar de fato, esse novo modelo de negócios pode mudar a maneira como as empresas enxergam seus departamentos de TI. Especialistas afirmam que esse formato jamais será adotado de forma maciça no mercado corporativo. Ainda assim, algumas empresas têm obtido êxito com iniciativas do gênero, chegando até a ter suas operações desvinculadas da companhia-mãe, transformando-se em uma outra empresa. Esses são os casos da EDS e da Gedas.

Apesar do sucesso em algumas companhias, essa estrutura geradora de receitas ainda é pouco comum, especialmente no Brasil. A discussão em torno da dúbia tendência indica que esses departamentos não precisam necessariamente gerar receitas por si só para se desvencilhar do rótulo que lhes foi atribuído. Grande parte dos executivos é contra essa busca específica por faturamento pela área de TI. Para eles, a verba extra é secundária, já que a melhoria nos produtos e serviços para clientes internos só é possível graças às receitas adicionais que a própria tecnologia possibilita.

Na visão de Augusto Cruz, CIO da Multibrás, as empresas com essa postura normalmente são aquelas que têm algum excesso de capacidade e conseguem usar isso para gerar receita. “Além da venda de serviços para terceiros, transformar TI em um centro de lucros é viável quando a companhia tem uma estrutura física – um data center, por exemplo – que pode ser compartilhada com outras organizações ou quando ela tem em seu quadro de funcionários profissionais ociosos, mas que deseja manter”, exemplifica o executivo. Este não é o caso da Multibrás, que possui uma equipe de TI pequena e focada em lucros para o seu core business. “Não vamos sair do mercado de refrigeradores para o mercado de TI”, garante Cruz.

Os CEOs e diretores financeiros, entre outros, têm atualmente um bom entendimento da importância de TI para a continuidade e sucesso de seu negócio, o que já facilita a vida dos CIOs. No laboratório Diagnósticos da América, por exemplo, a área de tecnologia nunca foi vista como centro de despesas. “Ao contrário, ela é vista como um centro impulsionador de negócios. O departamento não precisa ser ‘vendido’ como uma área importante”, garante Sérgio Ricardo Davanso, diretor de TI do laboratório, acrescentando que sua relevância é reconhecida pelos demais departamentos da companhia. “Não sou uma empresa de informática para vender serviços a clientes externos”, defende.

Quanto a cobrar pelos serviços prestados internamente, Davanso acredita que isso abriria precedentes para que as áreas comprassem serviços de terceiros. E é exatamente nesta concorrência que Chu Tung, presidente da EDS Brasil, vê um dos maiores riscos de transformar a divisão de TI em um centro de lucros. “Se o departamento de TI pode virar um centro de lucros? Sim. Mas existem condições mínimas para isso, além de implicar na concorrência de um mercado globalizado, com empresas grandes”, assegura. “O conceito só pode ser adotado por organizações financeira e organizacionalmente capacitadas a enfrentar essa concorrência. Desenvolver competitivamente serviços e produtos capazes de gerar lucro pode não ser tão fácil quanto alguns profissionais imaginam”, afirma Tung.

O potencial desse modelo de negócios também não convence, pelo menos por enquanto, a Sérgio Alexandre, diretor da PricewaterhouseCoopers Advisory Services. “Hoje, os esforços estão mais focados em demonstrar valor dos projetos de tecnologia do que gerar receita”, ele justifica. Alexandre diz que o processo de entender custos de TI passa por um momento em que as organizações querem mais transparência. Portanto, TI precisa demonstrar que está administrando bem o seu budget. “Como área interna de uma organização, é importante detalhar os gastos e a maneira como pode melhorar”, sem a intenção de dar lucro.

Para Flávio Lucio Borges, CIO da Martins, “transformar TI em um ‘Profit Center’ permite aos departamentos não concordarem com o preço”. Para ele, esse procedimento burocratizaria os processos. “Eu não tenho que ter lucro. TI não tem de gerar dinheiro, mas gerar resultado de negócios”, dispara. Borges diz que seu departamento está longe de ser um centro gerador de lucro, mas explica que no Martins existe um acompanhamento muito próximo de quem gastou quanto. “Os custos de todos os projetos estão alocados nos centros solicitantes.”

Para especialistas de mercado, o investimento demandado para a criação de um modelo que gera receitas é mínimo. O principal, segundo eles, está atrelado à mudança de raciocínio. “O paradoxo está no fato que quando você cobra pelos serviços, seu trabalho é verdadeiramente reconhecido. Quando não, fica o risco de não perceberem o real valor dos serviços”, crê Jon Fieldman, CIO da norte-americana DSC Logistics, uma das poucas companhias que já extraem receita do departamento de TI.

Para entender melhor esse reposicionamento, uma joint-venture entre a Universidade de Illinois e o IT Services Development Group deu origem à The ProfIT Research Initiative, que estuda, entre outras coisas, a tendência de mutação dos departamentos de tecnologia de centros de custos para centros de lucros. John Karnatz, diretor do grupo IT Services Development Group, diz que boa parte dos executivos ainda não está totalmente preparada para a mudança organizacional que o processo requer. Para Karnatz, eles não sabem como obter e contabilizar essas receitas, definir contratos e oferecer serviços aos clientes externos.

O estudo ainda destaca que enquanto em uma ponta estão os grupos de TI totalmente focados internamente, na outra extremidade estão as áreas que funcionam como centros de lucros e prejuízos. No meio do caminho encontram-se os departamentos que vêm se tornando mais estratégicos e dando maios suporte às operações, seguindo na direção de um modelo quase comercial.

De um jeito ou de outro, seja como geradora de receitas ou como responsável por melhorias que levam ao aumento do faturamento, o fato é que o olhar sobre os departamentos de TI mudou. Ainda que a pressão pela adoção de novas métricas para a divisão seja uma realidade, a mudança de visão já é um bom começo para os CIOs comemorarem.
(*Com informações do Computerworld EUA)

Se você é um CIO que pensa na possibilidade de gerar receitas extras utilizando o departamento de TI, tem de trabalhar duro para vender sua idéia dentro da companhia. Confira abaixo algumas dicas sobre como fazer isso:

- Construa um modelo: inclua benefícios dos projetos, pontos negativos, investimentos necessários e o retorno esperado.

- Prove o conceito: Ellen Barry, CIO do Metropolitan Pier e Exposition Authority, de Chicago, fez isso ao oferecer serviços técnicos para uma convenção da Sociedade Radiológica dos Estados Unidos em 2002. Apesar da preocupação com o que poderia ser um grande erro estratégico, sua equipe de TI fez um trabalho impecável no evento.

-Seja paciente: Jon Fieldman, CIO da empresa de logística DSC, afirma que introduziu as novas idéias gradualmente. Se o resultado não surgia na primeira tentativa, ele tornava a tentar. Para ele, as mudanças envolvem um longo processo, no qual você propõe a mesma agenda diversas vezes. As boas idéias são adotadas com o passar do tempo.

Empresas como a EDS e a Gedas surgiram a partir dos departamentos de TI de fabricantes do setor automotivo

Mesmo que seus faturamentos ainda dependam em boa parte das empresas nas quais tiveram origem, a EDS e a Gedas são bons exemplos de departamentos de TI que enxergaram o potencial de vendas de seus serviços e produtos para companhias além da própria organização da qual eram parte.

Ambas são frutos de grandes fábricas do setor automotivo, GM e Volkswagen, respectivamente.

As trajetórias das duas companhias são semelhantes. Além de terem suas origens na mesma indústria, elas têm entre suas principais metas reduzir a representatividade das montadoras em sua receita. Airton Passarelli, diretor de vendas da Gedas no País, que também passou pelo desmembramento do departamento de TI da Philips, dando origem à atual Atos Origin, conta que a companhia foi criada em 1998. “Só em 2001 a Volkswagen decidiu fazer o outsourcing total de suas atividades de tecnologia”, diz Passarelli.

Nesse ano, a empresa faturou 74 milhões de reais. Desses, apenas 2 milhões de reais – menos de 3% – vieram de fora da VW. Em 2002, a receita de 93 milhões teve 5 milhões gerados por contratos externos. “Foram dois anos em que a companhia patinou por ter uma visão muito interna daquilo que sabia fazer”, afirma.

Em 2003 houve uma reestruturação interna para entender a melhor maneira de oferecer seus produtos ao mercado. Então a receita da Gedas chegou a 91 milhões de reais, sendo 9% gerados pelo mercado externo. O número subiu para 18% em 2004 e chegou a quase 50% em 2005, graças aos significativos contratos de offshore fechados no período.
Segudno Passarelli, a Gedas Brasil espera crescer 30% em 2006, com faturamento acima dos 150 milhões de reais – a meta é derrubar a representatividade da VW para entre 40% e 45% de sua receita. Entre outras coisas, a aposta da Gedas Brasil recai sobre a manutenção de negociações de offshore com os EUA e Argentina e no fechamento de contratos desse gênero na Alemanha, França e Inglaterra.

No caso da EDS, tratava-se de uma empresa norte-americana fundada em 1962 e comprada anos mais tarde, na década de 80, pela GM. Chu Tung, presidente da EDS Brasil, explica que a companhia cresceu muito rapidamente, transformando-se em uma multinacional a partir do momento em que a montadora desmembrou seus departamentos de TI – a EDS passou a ter presença em todos os países onde a GM possuía operações.

Em 85, a subsidiária brasileira da montadora decidiu também separar o seu departamento de tecnologia, dando origem à EDS Brasil. A briga pela redução do comprometimento com a montadora, vista no caso da Gedas, aconteceu também na EDS Brasil. Tung conta que os contratos com a GM chegaram a responder por 95% do faturamento da empresa.

Atualmente, segundo ele, esse número é de 12%. A GM vendeu o controle acionário da EDS em 1996, quando a companhia tornou-se pública. (F.A.)