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Archive for janeiro, 2006

Martins Atacadista reduz custo com uso de handhelds
Segunda-feira, 23 de Janeiro de 2006, 17h52

O Grupo Martins, um dos maiores distribuidores da América Latina, concluiu em dezembro a segunda fase do projeto de substituição total dos notebooks utilizados por seus cinco mil vendedores por hand-helds, que vai proporcionar uma redução estimada de 70% nos gastos com manutenção dos aparelhos.

A troca – que demandou um investimento total de R$ 13,5 milhões nos últimos três anos – encerrou com investimentos do Grupo em tecnologia, que foi da ordem de R$ 40 milhões.

O diretor de tecnologia da empresa, Flávio Borges Martins, afirma ainda que além de visar à diminuição dos gastos com manutenção, o projeto está sendo realizado com o objetivo de trazer uma agilidade ainda maior ao trabalho da força de vendas.

“Como o índice de quebra chega a ser cinco vezes menor, utilizando hand-helds os nossos colaboradores não perdem tempo com questões técnicas ou até mesmo de outra natureza, como roubos, tendo em vista que notebooks são muito mais visados”, explica.

Segundo ele, pesquisas demonstram que a proporção dos índices de roubo dos dois aparelhos é de três para um. Além disso, a diferença na duração da bateria de cada um é considerável. Enquanto a bateria de um notebook dura cerca de quatro horas, a de um hand-held funciona até quatorze horas.

A terceira e conclusiva fase do projeto será realizada até maio, quando praticamente 100% da força de vendas do Grupo Martins contará com hand-helds para desenvolver o trabalho de campo.
A automação da força de vendas do Grupo Martins foi iniciada no final da década de 80 com a aquisição de notebooks, equipamentos muito pouco utilizados naquela época.

“Foi um processo necessário para a continuidade dos negócios do grupo. Para se ter uma idéia, hoje a força de vendas do grupo precisa enviar pedidos e atender a 230 mil clientes espalhados por todo o País”, comenta o diretor de Tecnologia. Ele enfatiza ainda que a base de dados de itens vendidos do grupo cresce o equivalente a 195 mil registros todos os dias. Da Redação

Defensivos

Basf vende fábrica para funcionários
De São Paulo

Foto: Carol Carquejeiro/Valor
Conforme Reiners, a Basf gasta de 8% a 9% da receita mundial em pesquisas

A multinacional alemã Basf decidiu vender sua unidade de defensivos agrícolas, localizada em Resende (RJ), para os cerca de 180 funcionários da própria fábrica. Incentivados pela múlti, esses funcionários constituíram uma empresa, a SoluCia, que deverá entrar em operação com a nova razão social no dia 1º de março.

Segundo Hans Reiners, presidente mundial da divisão de agroquímicos da Basf, a nova companhia prestará serviços ao grupo alemão no desenvolvimento de formulações para defensivos. Esse modelo de transação, no qual os funcionários assumem a empresa, conhecido como Employee Buy Out (EBO), é inédito na Basf. Reiners afirmou que não há outra operação de EBO em andamento no grupo, mas não descarta que esse tipo de transação possa ser novamente utilizada no futuro.

A expectativa é de que, neste primeiro ano de atividades, o faturamento da SoluCia atinja aproximadamente R$ 50 milhões. Nos próximos dois anos, a empresa prevê investir R$ 24 milhões para elevar sua capacidade produtiva.

O valor do negócio não foi divulgado. Ulrich Meier, que atuava como executivo da unidade de Resende, será o presidente da nova empresa. O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico Social (BNDES) foi procurado para ser um dos parceiros, junto com os funcionários da empresas, que serão acionistas. A proposta está em análise no BNDES e tramita no Departamento de Economia Solidária, segundo a assessoria do banco.

Além de fornecer produtos para a Basf – cerca de 50% de sua produção – a SoluCia também estará livre para negociar contratos com outras empresas de defensivos, alimentos e grupos farmacêuticos.

Segundo Reiners, a Basf concentrará suas formulações de agroquímicos na unidade de Guaratinguetá (SP). A fábrica paulista foi escolhida por apresentar maior escala de produção e por também concentrar, num mesmo complexo, outras divisões de produtos químicos da multinacional alemã.

Com participação de cerca de 17% no mercado brasileiro de agroquímicos, com vendas de 1 bilhão de euros, a Basf está entre as três maiores empresas do setor no país em vendas. A unidade brasileira exporta 15% de sua produção de agroquímicos para América Latina e partes da Europa e da Ásia.

No Brasil, os investimentos para o ciclo 2004/05 estão estimados em US$ 5 milhões, dos quais US$ 1,1 milhão no aumento da capacidade de um princípio ativo, outros US$ 1,3 milhão na ampliação da capacidade da fábrica para a produção de um fungicida destinado ao combate do fungo da ferrugem asiática e o restante na ampliação da unidade de Guaratinguetá.

A companhia continua focando seus negócios em biotecnologia e em princípios ativos para a produção de defensivos. A divisão agrícola da Basf gasta por ano entre 8% e 9% de seu faturamento global em pesquisas. Em 2003, as vendas mundiais de agroquímicos da Basf atingiram 3,2 bilhões de euros. Os resultados globais do ano passado ainda não estão disponíveis e serão divulgados março próximo. (MS)

Do algodão à camiseta, rede de cooperativas reúne 700 pessoas
Sérgio Bueno De Porto Alegre

O trabalho começa cedo, às 6h30, e vai até às 18 horas na Cooperativa de Costureiras Unidas Venceremos, a Univens. Esse empreendimento cooperativo reúne 23 sócios (21 mulheres e dois homens), nasceu em 1996, ganhou corpo e hoje fatura R$ 40 mil por mês. Agora, começa a se preparar para vender no mercado externo.

“Nós criamos as peças, desenvolvemos, produzimos e administramos”, conta com orgulho a presidente da Univens, Nelsa Nespolo, 42 anos, que já trabalhou em indústrias de vestuário e da alimentação, de onde foi demitida em 1993 por participar de assembléia do sindicato dos empregados. Antes de participar da fundação da cooperativa, ela também costurava em casa para amigos e parentes.

Cerca de 90% do faturamento é obtido com a venda de camisetas, jalecos, calças, uniformes, além de sacolas para eventos, tudo sob encomenda de escolas, empresas, sindicatos e prefeituras. Há ainda uma linha de produtos com marca própria, estampados com ilustrações sobre Porto Alegre.

Este ano, a Univens passou a fazer parte de uma cadeia de cooperativas ligadas à produção e industrialização de algodão ecológico, cultivado sem uso de defensivos, atividade que ocupa mais de 700 pessoas no Ceará, São Paulo, Santa Catarina, Rio Grande do Sul e até na região amazônica.

A partir dessa articulação, montada em eventos como Fórum Social Mundial, Fórum Brasileiro da Economia Solidária e encontros da central de cooperativas Unisol, a Univens criou a grife Justa Trama, nome que associa trama social, justiça e trabalho com fios, explica Nelsa. Lançada em outubro, mais de 1.300 peças da marca – das 1.500 já produzidas – foram vendidas em encontros de entidades ligadas à economia solidária.

Agora, a Univens quer colocar a nova linha em lojas alternativas, ligadas a movimentos sociais ou focadas em produtos ecologicamente corretos, e também no varejo tradicional para alavancar as vendas. As exportações estão nos planos. Os primeiros contatos com potenciais clientes externos ocorreram nas feiras BioFach e Expo Sustentat, realizadas mês passado no Riocentro (RJ). “Fabricamos 10 mil peças por mês e podemos ajustar os produtos conforme a demanda”, explica a presidente.

De acordo com ela, o gargalo da Justa Trama é a limitação da capacidade de produção de algodão pelos 170 agricultores familiares ligados à Associação Educacional de Desenvolvimento Cultural, no interior do Ceará. Por enquanto, são produzidas de quatro a seis toneladas por ano, e a intenção é aumentar os volumes.

A “cadeia produtiva solidária do algodão ecológico”, como é chamada pelos integrantes, inclui ainda a Cooperativa Nova Esperança, de Nova Odessa (SP), responsável pela produção dos fios, a Textilcooper, de Santo André (SP), encarregada da tecelagem, e a Fio Nobre, empresa autogestionária de Itajaí (SC), que faz os cordões usados na confecção de algumas peças da Justa Trama. Há também a cooperativa Açaí, que reúne trabalhadores do Acre, Amapá, Amazonas, Roraima, Rondônia, Pará e Tocantins e fornece sementes e tinturas para decorar as roupas.

De acordo com Nelsa, todo o processo tem o apoio da Fundação Banco do Brasil, que abriu fundo de crédito rotativo de R$ 105 mil para financiar, por oito meses, a compra e venda de matérias-primas dentro da cadeia produtiva.

Ao mesmo tempo em que une todas as pontas do processo produtivo, a rede exige uma administração complexa. Parte do faturamento das cooperativas passou a ser destinado a um fundo compartilhado para futuros investimentos em pontos de estrangulamento, ou para aumentar o valor agregado dos produtos. O valor ainda é pequeno, mas a decisão sobre o uso dos aportes caberá a uma assembléia com todas as partes.

A organização interna da Univens também tem particularidades distintas de uma empresa tradicional. A diferença entre o menor rendimento (R$ 450) e o maior (R$ 800) não chega a duas vezes. Os ocupantes de cargos administrativos, como presidência, vendas ou tesouraria, não ganham nada a mais por isso e trabalham ao mesmo tempo na fabricação das roupas, onde a remuneração varia de acordo com a produção e o custo arbitrado para cada tarefa. “Trabalhamos de forma não competitiva, distribuindo o serviço de forma igual entre todos”, afirma Nelsa.

São duas formas de cálculo que determinam a divisão dos preços cobrados pelos serviços em cada etapa do processo produtivo e embutidos no custo final das peças. Nas áreas de corte e estampagem em serigrafia, a “arrecadação” mensal é somada e dividida em partes iguais entre os integrantes de cada equipe. No caso das costureiras, que realizam mais de uma tarefa (como confecção da “bainha” e “fechamento” das roupas), a produção é distribuída em lotes do mesmo tamanho, para garantir o equilíbrio das remunerações.

Cada associado contribui ainda com 10% da renda para um fundo da cooperativa. O dinheiro acumulado até o ano passado pagou um terreno por R$ 38 mil na zona norte de Porto Alegre, onde foi construída a sede da Univens, que até então funcionava em uma incubadora de empreendimentos populares. O prédio, cuja construção custou R$ 110 mil foi financiado pela ONG espanhola Acsur, sendo mais de 50% a fundo perdido.

A cooperativa foi fundada há quase uma década por um grupo de 35 mulheres entre 18 e 70 anos, donas-de-casa desempregadas, mães que não podiam trabalhar fora por causa dos filhos ou que não conseguiam emprego devido à idade. Um terço delas permanece na cooperativa, que hoje reúne trabalhadores de 22 a 61 anos.

Trabalho
Nordeste reúne maior número de experiências, que são alternativas para desempregados e informais

Economia solidária multiplica-se no século XXI
Raquel Salgado De São Paulo

Foto: André Conti/Valor
Laércio Telles de Freitas (a direita), e Sérgio Luis da Silva, funcionário e cooperado da Uniwídia, que surgiu da recuperação de uma metalúrgica que faliu

Um mês antes da virada para o ano 2000, o metalúrgico Marco Antonio Coelho, 38 anos, descobriu que começaria o ano novo desempregado. A fábrica onde havia trabalhado durante dez anos entrou em processo de falência e ficou lacrada pela Justiça por 55 dias. Coelho era um dos 90 funcionários que, em dezembro de 1999, permaneciam na folha de pagamento da Cervin. A empresa produzia, na época, entre 100 e 120 quilos de metal duro em Mauá, região metropolitana de São Paulo. Quase nada, se comparado ao auge da produção, em meados da década de 90, quando cerca de 2,5 toneladas eram fabricadas todo mês.

Cinco anos depois, Coelho é metrologista da metalúrgica Uniwídia, cooperativa que recuperou a Cervin. Há um ano e meio, ele ainda trabalhava como retificador, função que exercia na fábrica falida. O bom desempenho da empresa e a formação técnica na área garantiram a ele uma promoção e salário 12% maior, de R$ 2,3 mil. A Uniwídia tem 32 cooperados e 9 funcionários contratados com carteira assinada. A produção mensal está entre 700 e 800 toneladas de metal duro, também chamada de vídia, combinação de cobalto com carboneto de tungstênio.

Coelho trabalha em uma máquina alemã que verifica se os pesos e medidas das peças de metal duro estão corretos. O equipamento foi adquirido pela cooperativa há um ano e meio e custou R$ 70 mil. A compra não foi simples. Sem patrimônio para dar como garantia, mesmo com faturamento mensal de R$ 400 mil, a Uniwídia, assim como a maioria das cooperativas, enfrenta problemas para se financiar. Recorreu ao Sindicato dos Metalúrgicos do ABC para conseguir o empréstimo.

A economia solidária ganhou força no país nos últimos anos. De 2000 para cá, o número de empreendimentos solidários mais do que dobrou. Nesses seis anos surgiram 5.772 empreendimentos, mais do que todas as iniciativas desse tipo vistas no país até o final da década de 90, quando chegavam a 5.224. Hoje, são 13.455 identificados em levantamento do Ministério do Trabalho e Emprego.

O crescimento de atividades ligadas à reciclagem de lixo e o maior número de assentamentos rurais nesse período são algumas das explicações para o avanço das cooperativas. O movimento sindical e as organizações não-governamentais também tiveram participação na evolução da economia solidária, dando suporte e mostrando alternativas de trabalho aos desempregados.

Para o economista Paul Singer, secretário de Economia Solidária, além da introdução de uma cultura em busca de soluções para o desemprego, o sucesso de algumas cooperativas criadas no início da década de 90 serviu de estímulo para novos empreendimentos. “As experiências vitoriosas jogaram luz sobre a economia solidária”.

As cooperativas e associações despontaram no início década de 1990, durante o governo Collor, e continuaram a surgir mesmo depois da crise enfrentada pelas empresas com a abertura da economia brasileira ao mercado internacional. “Se em um primeiro momento muitas dessas iniciativas estavam ligadas à recuperação de uma companhia falida, nos anos mais recentes a busca por alternativas de geração de renda e emprego serviu de incentivo para os trabalhadores se associarem”, avalia Huberlan Rodrigues, advogado e pesquisador da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ).

Além da dificuldade de obtenção de crédito, as cooperativas e associações lutam por modificações na lei das cooperativas, de 1971. Rodrigues comenta que a lei 5764 surgiu por conta de demandas econômicas da década de 70 e foi redigida pensando em um modelo cooperativista no qual os produtores pudessem se associar de forma a ter estrutura para armazenar seus produtos. “Ela não tem instrumentos para o funcionamento das atividades desenvolvidas pelas cooperativas de trabalho e serviços que existem hoje em dia”, diz.

José Ricardo Tauile, estudioso de economia solidária e pesquisador da UFRJ, diz que o Estado ainda não está preparado para esse modelo de gestão. “As políticas públicas voltadas a essas iniciativas são muito fragmentadas”, avalia. “É preciso facilitar o acesso ao crédito, pois elas têm dificuldades para comprovar histórico contábil e dar algo como garantia do empréstimo, uma vez que não possuem qualquer patrimônio.”

Para evitar arcar com o ônus de ser dono de seu próprio negócio o metalúrgico Laércio Telles de Freitas, 59 anos, preferiu não entrar na cooperativa criada após a falência da Cervin. “Fiquei com receio de que não desse certo. Quando se está numa cooperativa, você fica responsável por tudo: pelo sucesso e pelo fracasso”. Mas, poucos meses depois, com dificuldades em arrumar outro emprego, pela idade já avançada, ele retornou à antiga fábrica e como funcionário.

Também o medo de não arranjar outro emprego e a vontade de tomar as rédeas da empresa para a qual trabalha desde 1997 fizeram com que Sérgio Luis da Silva, 41 anos, virasse um cooperado da Uniwídia. “Não faço só meu trabalho do dia-a-dia. Precisamos pensar na gestão da empresa, em economizar, em arrumar clientes”, diz. Sérgio ganha R$ 1,5 mil por mês. Com esse dinheiro consegue sustentar a esposa e dois filhos. “Não quero outro emprego não”.

Em busca de uma política pública de incentivo a esse tipo de empreendimento, o governo Lula criou a Secretaria Nacional de Economia Solidária (Senaes) para estimular essas ações. Segundo Singer, secretário da pasta, é possível que até o final do ano o BNDES aprove a criação de um fundo especial para a recuperação de empresas pelos ex-funcionários. “Os juros devem ser os mesmos já aplicados pelo BNDES, mas o programa vai atender às cooperativas que queiram crédito para comprar a massa falida da empresa”.

Pelos dados do Ministério do Trabalho, a maioria dos empreendimentos solidários, 55%, está organizada em forma de associação e concentrada no setor agrícola (40%). As iniciativas ligadas à produção e serviços também se destacam e representam 26,6% e 10,6% do total. O Nordeste é a região do país que mais conta com esse tipo de empresa: 45,3% do total delas estão lá. A baixa renda da população e o alto índice de desemprego justificam essa concentração. O Sul vem logo atrás, com 23,6% dos empreendimentos. Lá estavam a maioria das associações antes dos anos 90, resultado da cultura dos imigrantes europeus, especialmente alemães e italianos.

Mas nem tudo é uma maravilha. Segundo Tauile, os empreendimentos solidários costumam passar por dois tipos de crise. Uma de curto prazo, que diz respeito à sobrevivência imediata: como pagar as contas no final do mês? Quando esse primeiro desafio é superado, aparece outro: onde essa empresa quer chegar? “É aí que entra a necessidade de uma política pública de Estado, e não de governo, que olhe para a economia solidária”. Redução de tributos e linhas de crédito especiais são algumas das reivindicações dos cooperados.

“Pagamos INSS duas vezes aqui. A cooperativa paga 20% sobre a folha de pagamento e o cooperado contribui com mais 11%”, reclama Aziel Pereira da Silva, ex-funcionário da Cervin e atualmente presidente da Uniwídia. E não há como escapar desses tributos.

Elias Domingos Parente, de 56 anos, que o diga. Trabalhando na Cooperlimpa, cooperativa de reciclagem de lixo de Diadema, o ex-metalúrgico caiu de um caminhão lotado de garrafas pet e fraturou os dois punhos. Ficou dois anos de molho. Como nenhum dos 18 cooperados contribuía para o INSS, resolveram tirar do próprio bolso o salário de Parente, que continuou a receber durante todo esse tempo.

“Foi um sufoco, mas não podíamos deixá-lo na mão”, conta o presidente da Cooperlimpa, José Lacerda. Os cooperados aprenderam a lição. Há cerca de dois anos e meio contribuem mensalmente como autônomos para o INSS.

Hoje, a cooperativa vende 25 toneladas de lixo reciclável por mês. Com isso, a retirada média dos trabalhadores está entre 1 e 1,5 salário mínimo. “Já chegamos a vender 40 toneladas por mês, mas sofremos com a concorrência”, diz. São os catadores, que circulam com carroças por Diadema e recolhem boa parte do lixo reciclável.

“O desempenho das associações e cooperativas é muito irregular. Há aquelas que funcionam por pura teimosia, e onde os trabalhadores ganham bem menos do que o mercado pagaria”, analisa Tauile. É o caso da Cooperlimpa, que tenta entrar no ramo de reciclagem de óleo de cozinha para servir como biocombustível. Caso a iniciativa dê certo, os salários serão engordados em pelo menos 20%.

Parente não reclama do trabalho. “Se não estivesse aqui, estaria desempregado. Tenho mais de 50 anos, o que dificulta muito.” Com a ajuda de três filhos, vive com a esposa na casa que acabou de construir com o salário da cooperativa.

Gestão
O consultor Francis Gouillart traz ao país os princípios da “inovação de valor”, tese criada no Insead

Como fazer a concorrência tornar-se irrelevante
Por Stela Campos De São Paulo

Foto: Magdalena Gutierrez/Valor
Para Francis Gouillart, uma estratégia vencedora combina redução de custo de produção com produtos diferenciados

Se basearem sua busca pelo lucro apenas em uma briga sanguinária com a concorrência, as empresas nunca conseguirão chegar ao “oceano azul”, um espaço inexplorado do mercado onde existe um grande potencial de crescimento. Estes são alguns dos princípios utilizados no conceito de “inovação de valor”, criado pelos professores do Insead, W. Chan Kim e Rennée Mauborgne, autores do livro “A estratégia do oceano azul” (editora Campus) e que está sendo difundido pelo mundo pelo consultor Francis Gouillart, presidente da consultoria americana Value Innovation Partnership.

Gouillart esteve no Brasil este mês para divulgar os caminhos da “inovação de valor” aos executivos brasileiros em vários workshops, promovidos pela Symnetics em São Paulo e no Rio. A teoria defendida por Gouillart prevê que a combinação de custos reduzidos e produtos diferenciados tornam a preocupação com a concorrência irrelevante. Ele acredita que mesmo em setores que não estão crescendo é possível encontrar um “oceano azul” através da reorganização e inovação nos processos de gerenciamento. Na sua opinião, as companhias precisam racionalizar suas estratégias e serem maleáveis para oferecer exatamente o que o cliente quer. Foi isso que fez o Cirque Du Soleil ao eliminar os animais de suas apresentações, que só agregavam custo à empresa e não representavam um diferencial para o público. No Brasil, outros exemplos de aplicação da “inovação de valor” são a Gol linhas aéreas e os Hotéis Fórmula, da rede Accord. Em sua passagem pelo país, Gouillart falou com exclusividade ao Valor. Eis alguns trechos da entrevista:

Valor: O que significa o conceito de “inovação de valor”?

Francis Gouillart: É ter uma estratégia vencedora que prevê a redução do custo de produção e o aumento do valor do seu produto. É um paradoxo à estratégia apresentada ao mundo por Michael Porter, onde você deve fazer uma coisa ou outra. Ele acredita que ou você reduz os custos de um produto ou procura diferenciá-lo. Já o conceito de “inovação de valor” diz que a maioria das estratégias vencedoras são uma combinação das duas coisas. Historicamente, Porter diz que você não pode ser nada no meio, porque se não ficará parado. Existem ótimos fabricantes que têm custos baixos e são diferenciados na mente do consumidor. Em muitas indústrias você vai achar isso. A essência da “inovação de valor” diz que você tem que estar nesse meio termo. Michael Porter é economista e olha para a indústria em termos estruturais, quer sabre qual a sua lucratividade. Só que muitos inovadores tem que operar em indústrias que não têm um grande crescimento, por isso, precisam redesenhar a sua organização e imagem. Eles mudam pelos dois lados.

Valor: Quando se redesenha uma organização, o que é preciso fazer para que as pessoas dela se comprometam com essa transformação?

Gouillart: O jeito mais fácil de implementar essa transformação é quando o “top management” quer fazer isso e está comprometido o suficiente para mudar as regras e a cultura da companhia. Isso torna tudo mais fácil. A Apple itune e ipod são exemplos recentes disso. A companhia historicamente sempre foi inovadora e muito focada na interface com o cliente. Quando ela surgiu poucas empresas no universo da indústria de computadores tinham esse foco. Steve Jobbs nesse caso tinha um ideal e o levou adiante. Outros casos de processos de “inovação de valor” envolvem uma aproximação piloto, feita de um modo mais subversivo. Um grupo em particular tem interesse em modelar esta aproximação. A transformação personalizada de “inovação de valor” acontece em uma escala modesta. Se você personaliza essas relações percebe que pode competir de uma forma diferenciada e que o custo de produção é menor que o custo de comprar grandes tecnologias. As pessoas naturalmente respondem por isso. E o sucesso vem com essa modernização.

Valor: Isso quer dizer que um processo de inovação pode começar de uma forma modesta em um departamento e depois se espalhar por toda a organização?

Goillart Exato. É mais difícil fazer desta forma, obviamente, mas é uma solução que funciona. Ela é baseada em talentos e é a melhor saída se você não tem o comprometimento da liderança.

Valor: O Sr. acredita que é uma questão de boa comunicação, de comprometer emocionalmente seus funcionários? Isso chega até os clientes?

Gouillart O coração do processo de “inovação de valor” é o oceano azul que existe, tradicionalmente, entre você e seu consumidor. Na teoria, a comunicação não toca o seu cliente efetivamente. Mas na prática, esse tipo de relacionamento pode ser muito mais maduro. O bom relacionamento é multifuncional. É quando você tem o pessoal do design dialogando com o pessoal do design do cliente. O pessoal de logística fazendo a mesma coisa. Eles começam a pensar em uma cadeia integrada. O pessoal técnico interage com as pessoas do outro lado. Num bom relacionamento, você tem muitos pontos de contato nos dois lados dialogando. Em muitas indústrias você tem apenas um tipo de relacionamento restrito e limitado. Ele basicamente conecta os extremos. O cara que vende com o que compra. Se você observar uma rede de fornecedores automotivos, por exemplo, eles eliminam qualquer tipo de diálogo técnico e apenas competem por preço. Toda a cadeia é pressionada pelas montadoras lá no topo. Normalmente, uma das companhias americanas força todos da cadeia a cortar custos e este se torna o pior de todos os tempos. Isso porque tudo que você vê é uma agregação de valor barata de componentes que flutuavam juntos. Se você contrastar isso com o modelo usado pelos japoneses verá que ele é muito diferente. Na visão deles, o carro é resultado de uma cooperação técnica de engenharia e manufatura. Se você for um fornecedor de peças ou de varejo irá querer trabalhar com os japoneses. A “inovação de valor” requer um diálogo mais rico em toda a cadeia.

Valor: O que esse processo tem em comum com a reengenharia?

Gouillart A teoria é diferente. A aproximação básica da reengenharia é fundir o que a companhia faz e o que as pessoas querem no fim do processo. Você valoriza o que elas querem. Por exemplo, se você redesenhar seu processo de entrega, você irá perguntar o que o seu cliente quer. Vamos dizer que ele queira que o custo caia, que o material chegue rápido e tenha qualidade. Isto é o que a maioria das pessoas quer no fim do processo. A “inovação de valor” é mais que isso, mais que um processo, é um diálogo. A companhia importa, o cliente importa, não interessa quem seja o consumidor: uma outra indústria ou um negócio “business to business”. Não é guiar para uma determinada direção como faz a reengenharia tentando adivinhar o que deve ser providenciado. A “inovação de valor” é basicamente ir pelos dois caminhos, ouvir todos. De fato, eu não posso fazer todo tempo exatamente a mesma coisa porque a pessoa do outro lado terá cada vez um ponto de vista diferente. Na prática, você tem que dialogar com o consumidor, porque cada vez o cliente virá com uma expectativa diferente e você terá que atende-la.

Valor: Nesse período no Brasil, o Sr. observou se os executivos brasileiros parecem dispostos a aplicar esse conceito?

Goouillart Aqui existe um ambiente de crescimento. Os setores químico e de concreto na Europa e nos Estados Unidos, por exemplo, não têm muito o que crescer. Já no Brasil existem muitas coisas acontecendo. As pessoas que trabalham nas companhias aqui têm que saber o que farão, no futuro, lá na frente. Elas ainda estão se preparando para uma demanda crescente e a “inovação de valor” será necessária quando as indústrias começarem a se estabilizar ou quando outros países emergentes começaram a desafia-las. Eu acredito que os executivos brasileiros têm a mente suficientemente aberta para fazer isso.

Responsabilidade
Compromisso com a sociedade e o meio ambiente pode aumentar o lucro em até 38%

Especialistas discutem ganho com ecoeficiência
Patrícia Nakamura e Roberta Campassi De São Paulo

Foto: Fabiano Cerchiari/Valor
Almeida, do CEBDs: cultura socialmente responsável deve estar alinhada às estratégias de crescimento do negócio

A sobrevivência das empresas nos próximos anos vai depender cada vez mais da adoção de práticas que aliem o compromisso com a sociedade, com o meio ambiente e com os resultados financeiros. Entretanto, adequar-se aos novos paradigmas requer investimentos contínuos – sobretudo em tecnologias mais limpas – e profundas mudanças de comportamento. O desenvolvimento sustentável foi tema do seminário “Ecoeficiência – Cidadania e Crescimento”, promovido ontem pelo Valor, em São Paulo.

O empenho em criar uma cultura socialmente responsável deve estar alinhado às estratégias de crescimento do negócio, afirmou Fernando Almeida, presidente executivo do Conselho Empresarial Brasil para o Desenvolvimento Sustentável (CEBDs).

O conceito de ecoeficiência também deve considerar a inclusão de indivíduos que hoje estão fora do mercado consumidor, estimado em 4 bilhões de pessoas em todo o planeta. O desafio é criar produtos que aliam o respeito ao meio ambiente e sejam baratos. “Incluir a ‘base da pirâmide social’ no mercado traz a possibilidade de negócios fantásticos”, disse Rubens Mazon, coordenador do Centro de Estudos em Sustentabilidade da Fundação Getúlio Vargas.

Porém, a disseminação dessas políticas só será possível com o esforço conjunto das empresas, governos e das organizações não-governamentais, na opinião de Almeida, da CEBDs. “O tempo é curto e o trabalho, intenso.” Segundo ele, investimentos em ecoeficiência mostram resultados efetivos a partir de três a cinco anos.

Entre os benefícios gerados estão a redução de custos na produção e na administração, a redução dos riscos ambientais e, consequentemente, não arcar com multas pesadas e maior facilidade de acesso ao crédito, segundo Rogério Ruschel, presidente da Ruschel & Associados Marketing Ecológico.

A adoção de práticas sustentáveis pode também render um bom dinheiro aos acionistas, uma vez que as práticas reforçam a boa imagem da empresa, valorizando a marca. Citando estudos do especialista canadense em desenvolvimento sustentável Bob Willard, Ruschel afirmou que companhias que adotam práticas responsáveis conseguem aumentar seu lucro em até 38%. Entretanto, esse número ainda não é consenso entre os especialistas.

O Índice de Sustentabilidade da Dow Jones, que reúne ações de empresas consideradas ambiental e socialmente responsáveis da Bolsa de Valores de Nova York (Nyse), teve valorização de 176% entre dezembro de 1993 e julho deste ano. No mesmo período, o índice Morgan Stanley Capital International (MSCI), subiu 92%.

De olho nesse desempenho, a Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) lança em dezembro o Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE), que reunirá 40 companhias que atendam a um critério que envolve as práticas de responsabilidade social, aliadas à liquidez dos papéis e à transparência da companhia, disse o superintendente executivo de operações da bolsa, Ricardo Pinto Nogueira.

O compromisso sócio-ambiental atrai também o grande interesse dos investidores. De acordo com o Estudo de Percepção do Investidor, realizado pela Fundação Getúlio Vargas, quase 50% dos consultados consideram que o respeito ao meio ambiente por parte das empresas tem “muita” ou “máxima” importância entre os indicadores. A pesquisa ouviu analistas, investidores, gestores e empresas.