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Archive for outubro 17th, 2006

A sede mundial do que seu proprietário chama de maneira brincalhona de “Pink Inc.” fica no sótão de uma casa de tijolos aparentes, na região noroeste de Washington, capital dos Estados Unidos. Fotografias de crianças decoram as paredes; livros “sérios” se misturam com livros escolares. Daniel Pink passou a maior parte da década de 1990 trabalhando para a administração Clinton, acabando como principal redator de discursos para Al Gore. Mas no fim dos anos 1990 decidiu seguir por conta própria.

Ele agora ganha a vida como “agente livre” – trabalha um pouco com consultoria, redação de discursos e escrevendo artigos (ele é um editor contribuinte da revista “Wired”) e livros, incluindo, em 2001, um sobre pessoas como ele, “Free Agent Nation: How America’s New Independent Workers are Transforming the Way We Live” (numa tradução literal, “A Nação dos Agentes Livres: Como os Novos Trabalhadores Independentes da América Estão Transformando a Maneira como Vivemos”). Pink não tem dúvidas sobre a mudança no equilíbrio do poder que está havendo no mundo corporativo: “As pessoas talentosas estão precisando menos das organizações do que as organizações das pessoas talentosas”.

Parte do motivo é a tecnologia. Pink chama isso de “a vingança de Karl Marx”: os meios de produção, na forma dos computadores, estão agora nas mãos dos trabalhadores e freqüentemente eles são literalmente baratos o suficiente para serem comprados, pequenos o suficiente para serem abrigados e fáceis de operar”. O exemplo mais dramático do poder das pessoas comuns é a chamada revolução do pijama. Bloggers estão freqüentemente surpreendendo a grande mídia no noticiário político doméstico. Glenn Reynolds, um professor de legislação da Universidade do Tennessee, sem experiência na área de mídia, recebe até meio milhão de visitas por dia em seu blog instapundit.com.

Ao mesmo tempo, organizações estão perdendo muitas de suas capacidades de barganha, como a capacidade de oferecer estabilidade de emprego e segurança. Na década de 1980, muitas corporações começaram a rasgar os velhos contratos de trabalho – um emprego permanente em troca da lealdade do funcionário -, primeiro nos Estados Unidos e depois no resto do mundo. Até mesmo companhias que queriam proporcionar tais empregos tiveram dificuldades com isso. Dos 100 maiores grupos industriais dos Estados Unidos em 1974, metade havia desaparecido em 2000. Pink afirma que os agentes livres podem na verdade gozar de mais segurança que as pessoas com empregos formais: eles diversificam seus riscos, ao invés de depender da sabedoria de seus chefes.

O resultado é uma queda firme no número de pessoas dispostas a vestir a “camisa da empresa”. O número de empresas de um só funcionário está crescendo de 4% a 5% ao ano nos EUA. Ao mesmo tempo, o período médio de permanência dos americanos em um único emprego encolheu: o período médio de homens na faixa dos 55 aos 64 anos com permanência em um único emprego caiu de 15,3 anos em 1983 para 10,2 em 2000. Parte desse movimento sem dúvida é involuntário, mas parte dele reflete um desencanto com os atuais empregadores. Uma pesquisa feita pela consultoria Hewitt Associates constatou que 40% de administradores de escalões intermediários mantêm relações com recrutadores profissionais.

A mudança no equilíbrio do poder entre trabalhadores e organizações é especialmente perceptível entre os maiores talentos e os trabalhadores jovens. Ser um agente livre é moda entre astros do esporte e celebridades de Hollywood. Os astros da tecnologia pulam de emprego para emprego rotineiramente. Um número crescente de administradores bem cotados muda de organização em sua escalada para o topo. Companhias que recrutaram diretores-presidentes fora de seus quadros nos últimos anos incluem a Hewlett-Packard, 3M, Merck, Boeing, Kodak, Motorola, Honeywell e Home Depot.

Jovens bem sucedidos também se preocupam muito com o emprego. Eles possuem uma forte percepção de seu valor de mercado: o desemprego entre jovens diplomados americanos está atualmente em cerca de 2%, e isso antes que os “baby boomers” tenham começado a se aposentar em grandes números. Eles também têm acesso a informações privilegiadas, de sites como vault.com, onde podem encontrar considerações não oficiais do que tem maior probabilidade de funcionar em uma determinada organização, e salary.com, que fornece a eles uma boa idéia do que eles podem esperar ganhar.

Mas as organizações ainda têm algumas coisas a seu favor. Primeiro, muitas pessoas de fato apreciam a sensação de pertencer à vida nos escritórios e seus rituais. Em segundo lugar, as melhores companhias são repositárias de habilidades difíceis de serem copiadas. O talento pode estar no cérebro dos indivíduos, mas também é alimentado pelas organizações.

Isso foi reforçado por um estudo feito sobre analistas conhecidos do setor de segurança de bancos de investimento no período de 1988 a 1996, conduzido por Boris Groysberg da Harvard Business School e Ashish Nanda da Harvard Law School. Esses analistas podem parecer os agentes livre perfeitos. Suas habilidades são altamente transportáveis e quando eles querem mudar de emprego tudo o que precisam fazer é atravessar a rua.

Na verdade, a pesquisa mostrou uma queda imediata no desempenho dessas pessoas quando elas mudavam de emprego. Isso foi mais acentuado para aqueles que mudaram para empresas menores e não levaram outros membros de sua equipe consigo, mas foi algo também percebido até mesmo para aqueles que mudaram para empresas de características parecidas. Pessoas talentosas podem pensar que seu poder cerebral lhes permite caminhar sobre a água, mas na verdade muitos caminham sobre as pedras que seus empregadores convenientemente colocaram sob seus pés.

“As pessoas talentosas estão precisando menos das organizações do que as organizações das pessoas talentosas”, diz o escritor Daniel Pink

O que as companhias deveriam fazer para convencer as pessoas espertas a trabalhar para elas? O Corporate Executive Board afirma que elas precisam se concentrar em sua “proposta de valor do emprego” (em inglês, employment value proposition, ou EVP). O EVP é o que os funcionários conseguem trabalhando para uma determinada organização. Obviamente o salário e os benefícios são uma grande parte disso. Mas há muito mais, como uma cultura adequada às chances de desenvolvimento de suas habilidades.

Com base num detalhado estudo de cerca de 90 companhias, o Corporate Executive Board (CEB) afirma que as recompensas para a administração eficiente de uma EVP são enormes, aumentando o conjunto de potenciais trabalhadores de uma empresa em 20% e o comprometimento de seus funcionários em quatro vezes. Ela pode até mesmo reduzir a folha de pagamento: companhias com um bom gerenciamento de EVPs conseguem pagar 10% menos do que aquelas que administram mal as EVPs. Mas a maioria das empresas está falhando nessa tarefa. Três quartos dos novos recrutas são de opinião que seus empregadores não estão cumprindo suas promessas, reduzindo o comprometimento desses recrutas com seu trabalho.

As empresas precisam se esforçar mais para definir suas EVPs, afirma o CEB. A maior parte dos departamentos de recursos humanos enfatiza o conjunto de idéias e atitudes morais da companhia, mas os potenciais funcionários se preocupam mais com as recompensas e oportunidades. As companhias também precisam fazer um ajuste fino de suas EVPs para os diferentes segmentos do mercado de talentos, e especialmente para as diferentes geografias, que respondem pela maioria das diferenças no que os empregadores estão procurando. Os americanos se interessam muito pela saúde e benefícios de aposentadoria, enquanto os indianos enfatizam as taxas de crescimento e a inovação.

As companhias também precisam se dedicar mais na transmissão de suas mensagens. A maioria das pessoas é cética em relação às informações e propagandas (exceto, estranhamente, na Índia). Elas confiam muito mais no que os atuais e ex-funcionários falam. As empresas precisam encontrar meios de transformar as redes informais em instrumentos de recrutamento. A Mitre, uma companhia de engenharia, opera em um mercado estreito para o talento, com baixos índices de desemprego para os engenheiros de softwares e grandes concorrentes como a Lockheed Martin. A companhia melhorou seu recrutamento encorajando seus funcionários a agirem como “campeões”, dizendo a eles que tipos de pessoas ela estava procurando e solicitando a eles que se envolvessem.

A coisa mais importante que as empresas precisam fazer para atrair pessoas talentosas é reforçar a empregabilidade de seus trabalhadores no longo prazo. Os funcionários não esperam mais que as empresas ofereçam segurança no emprego (segundo uma pesquisa, 94% dos participantes responderam que isso é uma responsabilidade deles, e não de seus empregadores). Mas eles esperam que seus patrões os ajudem a manter suas habilidades atualizadas.

Isso pode não ser tão simples quanto parece. A maioria das companhias realizam grande parte dos treinamentos, mas isso é enganoso. O CEB constatou que os investimentos das empresas em aprendizado e desenvolvimento nos EUA em 2004/2006 mal acompanharam a inflação. As empresas gastam em média apenas US$ 800 por funcionário por ano, cerca de 1,25% da folha da pagamento anual. Em média, as companhias oferecem treinamento para apenas dois terços de seus funcionários, sendo que algumas nem isso.

Além disso, a maioria dos funcionários valoriza mais o treinamento informal do que o ensino formal: numa pesquisa feita pela Deloitte, 67% dos participantes disseram que aprendem mais quando estão trabalhando com um colega, com apenas 22% deles afirmando que se saem melhor quando conduzem suas próprias pesquisas, e apenas 2% se dizendo mais felizes com um manual de orientação.

Certamente, a melhor maneira das companhias vencerem a guerra dos talentos é se transformando elas mesmas em organizações de aprendizado. O problema é que poucas sabem como fazer isso.

(Tradução de Mário Zamarian)