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Poucos empreendedores da internet realmente fazem o que pregam de forma tão devotada quanto Reid Hoffman, co-fundador da LinkedIn, cujos negócios giram em torno de sua crença de que a boa sorte emana dos bons relacionamentos. Hoffman, de 40 anos, colocou o princípio para funcionar explorando sua própria e vasta rede de conexões no Vale do Silício, para tirar a sorte grande na internet uma vez atrás da outra.

No fim de 1999, o jornal que eu editava, The Wall Street Journal, estava nadando em dinheiro.

Graças ao boom das pontocom e à publicidade abundante que ele gerava, nós rodávamos as impressoras a plena capacidade praticamente todos os dias, e chegávamos a ter que recusar anúncios por falta de espaço.

Mas enquanto os bons tempos aconteciam, dois nomes sem ligação com jornais não paravam de despontar. Recordo-me de ficar estupefato quando soube que o principal lugar em que nossos próprios leitores checavam as cotações de ações era a seção de finanças do Yahoo.

Uma dupla de meninos da Stanford havia lançado um buscador chamado Google. E muitos de meus colegas já o usavam.

Menos de seis meses depois, a bolha de tecnologia começou a desinflar. Centenas de empresas morreram, levando consigo seus orçamentos publicitários. Mas a indústria da Web seguiu adiante e, dentro de poucos anos, triturou o modelo de negócios dos jornais que funcionava havia décadas.

Esse choque hi-tech no meu setor não era algo que eu pudesse ter imaginado no dia de julho de 1966 em que eu entrei num prédio industrial de San Francisco para começar a trabalhar como repórter para o WSJ. Máquinas históricas da Linotype cuspiam versões em metal quente das matérias, uma linha de cada vez.

Uma indústria de jornais sob controle familiar estava embarcando num período importante de poder e lucro em alta.

Amanhã eu vou recolher meus últimos pertences e me afastar de um jornal onde passei 26 dos meus 41 anos no jornalismo, entre os quais 16 como diretor de redação do WSJ. Atualmente, ao meu redor há um setor em polvorosa, com receitas e ações em queda acentuada, demissões e aquisições de editoras que dez anos atrás pareciam impossíveis de conquistar. Só em dezembro, a News Corp., do empresário Rupert Murdoch, concluiu sua aquisição da Dow Jones & Co., a editora do WSJ, e o magnata americano do mercado imobiliário Sam Zell conquistou o controle efetivo da Tribune Co. – que publica entre outros jornais o Los Angeles Times e o Chicago Tribune. Os editores do WSJ me pediram que eu revisitasse minhas experiências das últimas quatro décadas em busca de observações sobre como tudo isso aconteceu, o que pode acontecer a partir de agora e as implicações de todas essas mudanças para os leitores, o país e a sociedade como um todo. Para os leitores, as implicações são claras: um contraste marcante de abundância e escassez. A abundância de notícias nas esferas nacional, internacional, de negócios, esportes e especialmente editoriais disponíveis de graça na Web é de uma riqueza sem paralelo histórico. Qualquer um com um fato, um comentário, uma foto ou um vídeo pode publicar por conta própria e instantaneamente concorrer com os profissionais.

Ao mesmo tempo, a ampla gama de repórteres investigativos e de correspondentes estrangeiros mantidos pelos jornais em várias décadas está sendo reduzida em praticamente todas as publicações, à medida que os jornais sucumbem às pressões para cortar custos. Menos de 50 anos atrás, os jornais americanos eram na maioria relativamente pequenos, pouco rentáveis, de controle familiar, tinham foco local e eram altamente competitivos. Aí, no começo dos anos 60, a indústria se transformou numa série de minimonopólios. Uma nova onda de consolidaçào formou grandes empresas de capital aberto de bilhões de dólares. O resultado foi a idade de ouro do jornalismo americano. Os jornais diários estavam dispostos a enviar repórteres a campo em busca de reportagens que expusessem a corrupção ou explicassem o mundo. Alguns passaram a ter correspondentes fixos não somente em Londres, Moscou e Tóquio, mas também em lugares como Sydney e São Paulo. Eu não recordo exatamente quando as rachaduras começaram a aparecer. Nos anos 80, tínhamos um certo medo da televisão, cada vez mais a fonte de notícias preferida pelas pessoas.Aí nos anos 90 vieram as redes digitais e a internet. Em 1995 dezenas de jornais, entre eles o WSJ, tinham edições online.

Os primeiros executivos da edição online do Journal referiam-se a ela como a “mata-jornal”, para grande irritação dos colegas do lado impresso. Mas a frase era apta: a Web podia distribuir palavras e números praticamente à velocidade da luz sem o custo de impressão, papel ou caminhões de entrega, e tudo podia ser arquivado e recuperado em buscas. Em resposta, os jornais tentaram fazer três coisas: cortar custos, diversificar e, acima de tudo, abraçar a nova tecnologia. O corte de custos primeiro seguiu uma trilha aberta nos anos 70, de usar computadores para eliminar vagas na cadeia produtiva fora das redações. Atualmente, nada além de elétrons fica entre as mentes e mãos dos jornalistas e a imagem fotográfica usada para produzir uma chapa de impressão. Mas esses cortes geralmente não foram o bastante, e os jornais passaram a congelar vagas e ao final, a demitir. Os cortes foram particularmente fortes nas sucursais estrangeiras e no chamado jornalismo investigativo, que estão entre as categorias de custo mais alto. Os empreendimentos de editoras jornalísticas na internet quase sempre tiveram sucesso limitado.

Parte do problema foi que os que estavam encarregados da publicidade impressa e da circulação desconfiavam de seus coletas no lado online, e vice-versa. No WSJ, eu vi isso freqüentemente.

A certa altura, a turma do impresso sugeriu que as assinaturas online fossem dadas de graça para assinantes do jornal impresso.

A turma do online retrucou, dizendo que a idéia relegava seu site a um status de “brinde”.

Um problema maior foi que os jornais geralmente tentavam copiar muito de perto na Web o que eles faziam no impresso, em vez de oferecer novos produtos que fizessem um proveito maior da digitalização. Os produtos novos mais criativos vieram principalmente de empresas com pouca ligação com jornais. E, em pouco tempo, para qualquer dado que a gente contava com os jornais para obter – resultados de jogos, previsão do tempo, cotações, horário dos filmes – havia websites oferecendo mais informações, mais rápido, e de graça.

O que vai acontecer agora? Uma mudança, acelerada e em grande parte imprevisível. Quase toda empresa no setor precisa de uma nova fonte importante de receita, grandes reduções de custos ou uma saudável dose de cada.

Uma palavra final: Na semana que vem eu começo a trabalhar para uma organização sem fins lucrativos chamada Pro Publica, como presidente e editor-chefe. Quando ela estiver com seu quadro preenchido, seremos uma equipe de 24 jornalistas dedicados a noticiar os abusos de

poder cometidos por quem quer que detenha poder: governos, empresas, sindicatos, universidades, sistemas educacionais, médicos, hospitais, advogados, tribunais, ONGs, imprensa. Nós publicaremos em nosso website e também possivelmente por meio de jornais, revistas e programas de TV, oferecendo nosso material de graça se eles tiverem.