Archive for janeiro 5th, 2008
Do petróleo à informação
janeiro 5th, 2008 | 
Author: | O xeque Yamani, ex-ministro do Petróleo da Arábia Saudita e um dos arquitetos fundadores da Organização dos Países Exportadores de Petróleo (Opep), disse certa vez: “A idade da pedra chegou ao fim não por falta de pedras, e a era do petróleo terminará, mas não por falta de petróleo”. Os humanos deixaram de usar pedras porque o bronze e o ferro são materiais superiores. Mas será que realmente deixaremos de consumir petróleo quando outras tecnologias energéticas também proporcionarem benefícios mais vantajosos? |
| A ameaça de esgotamento dos escassos recursos energéticos mundiais mantém-se muito presente na percepção pública desde os choque do petróleo da década de 70. E nosso temor também não se limita ao petróleo. Por exemplo, o clássico best-sellers “Limites ao Crescimento”, publicado em 1972, previa que o mundo teria esgotado seu ouro em 1981, a prata e o mercúrio em 1985, e o zinco em 1990. Agora temos a vantagem da visão retrospectiva, porém mesmo hoje a maioria das discussões sobre o tema são baseadas na lógica de “Limites ao Crescimento”. |
| Além disso, a questão não se resume ao fato de não termos esgotado nossos recursos naturais. O economista americano Julian Simon supostamente lançou um desafio em 1980 a um grupo de ambientalistas, dizendo que se fosse o caso de a escassez ser mensurada em termos de encarecimento das commodities, eles deveriam investir em ações de companhias envolvidas no processamento de qualquer minério. Esses ambientalistas aplicaram seu dinheiro em cromo, cobre, níquel, estanho e tungstênio e decidiram-se por um prazo de 10 anos. Em setembro de 1990, o preço de cada um desses metais tinha caído: o cromo em 5%, o estanho em fantásticos 74%. |
| Os arautos do apocalipse perderam a aposta. O mais importante é que eles não poderiam ter ganho, mesmo se tivessem investido em petróleo, alimentos, açúcar, café, algodão, lã, minerais ou fosfatos: todas essas commodities tinham ficado mais baratas. |
| Hoje, o petróleo é a mais importante e valiosa commodity comercializada internacionalmente, e sua importância para nossa civilização é ressaltada pela preocupação recorrente com que estejamos esgotando as reservas. No entanto, as estimativas estatísticas de seu esgotamento ocultam muito mais do que revelam. Um campo petrolífero típico produz apenas 20% do reservatório, sendo que perto de 63% permanece no subsolo mesmo quando são usadas as tecnologias mais avançadas. |
| Além disso, os economistas sustentam que o consumo energético per capita está em queda, devido a seu uso mais eficiente. As eficiências no consumo de combustível no setor automobilístico cresceram mais de 60% nas últimas três décadas, ao passo que a riqueza em geral produzida por unidade de energia dobrou durante o mesmo período. |
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Mais de 80% do consumo de energia gerada pelo petróleo, seja na forma de eletricidade ou combustível, são usados em transportes casa-trabalho |
| Mas, embora os preços dos metais tenham caído, o preço do petróleo está atingindo altas recordes. A razão é simples: o emprego dos metais foi substituído por muitas alternativas, mas a maioria dos finalidades ainda necessita derivados de petróleo como insumos, e muitas décadas de esforços para desenvolver suficientes fontes alternativas de energia produziram escasso sucesso. |
| Portanto, sendo os substitutos para o petróleo não facilmente disponíveis, as sociedades modernas deveriam concentrar-se nas fontes de demanda, a maioria das quais é atribuível ao setor de transportes. De fato, mais de 80% do consumo de energia gerada pelo petróleo nas sociedades contemporâneas, seja na forma de eletricidade ou combustíveis, são usados em transportes casa-trabalho. Será todo esse consumo de petróleo realmente necessário? |
| Com a crescente contribuição do setor de serviços para o Produto Interno Bruto (PIB) mundial, agora é o momento para reavaliar a necessidade de viajar para o trabalho. Os trabalhadores no setor de serviços movimentam-se entre casa e trabalho diariamente apenas para estarem presentes num ambiente que não tem necessidade econômica deles, pois esses trabalhadores estão facilitando muito mais um intercâmbio de informações do que a troca de bens físicos. Será que realmente necessitamos reunir fisicamente tantas pessoas para tão pouco ganho e a custos tão altos? |
| O custo não é apenas em termos de recursos naturais, que deveriam ser sustentáveis e legados a gerações futuras – e não exauridos por nossa própria geração. O aumento na quantidade de tempo gasto entre casa e trabalho é um freio tanto à produtividade nacional como à qualidade de vida nas cidades modernas. Uma pesquisa realizada na cidade indiana de Bombaim revelou que a viagem ferroviária diária média entre casa e trabalho é de 22 quilômetros, e sua rápida urbanização, assim como em grande parte do mundo em desenvolvimento, provavelmente resultará no alongamento dos deslocamentos urbanos diários. |
| Analogamente, o transporte aéreo de passageiros é dominado pelas viagens a negócios. Mas em vista da capacidade de transmissão de dados em alta velocidade das atuais tecnologias de telecomunicações e informação, hoje é possível reduzir substancialmente as viagens a negócios. Se, por um lado, o fenômeno da terceirização para o exterior está atenuando a necessidade de migração da mão-de-obra, a migração doméstica pode ser limitada ainda mais mediante o uso de escritórios domésticos, que poderão reduzir as pressões de demanda sobre o solo urbano, as redes de transportes públicos, a rede viária e aeroportos. Futuramente, as viagens humanas em geral deverão limitar-se cada vez mais a viagens de turismo e passeio. |
| Hoje dispomos da infra-estrutura tecnológica para levar a maior parte das informações relacionadas ao trabalho até os trabalhadores, permitindo que eles trabalhem em íntima associação. Isso exige uma mudança no estilo de vida – uma mudança que os governos deveriam começar a incentivar empregadores e trabalhadores a assumir. |
| Se o fizerem, a era do petróleo não terminará. Mas a era da preocupação com sua escassez talvez tenha fim. |
| Karuna Raman é vice-diretor geral associado da BSNL, uma estatal indiana no setor de telecomunicações. © Project Syndicate 2006. www.project-syndicate.org |
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Como realmente calcular o valor de uma empresa?
| Você já deve ter ouvido diversas vezes expressões como “esta ação está uma barganha” ou “a ação está sendo negociada com um prêmio de 40%”. De onde vêm essas expressões? Com base em quais informações elas são feitas? Avaliação de ações, ou “valuation” em inglês, são os termos que descrevem os diversos métodos utilizados para responder a essas indagações. |
| Como fazer, então, para saber quanto vale um negócio, seja ele a Vale do Rio Doce ou a padaria da esquina? Se eu pudesse resumir em uma frase muito simples, eu diria que um negócio vale o quanto de dinheiro você será capaz de obter dele. Simples, não? Sim, se oferecerem a padaria da esquina por R$ 100, você vai querer saber: mas qual é o lucro mensal? E se você verificar que a padaria rende R$ 5 por mês, você vai pensar: 5% ao mês é muito melhor que meu fundo DI, que mal rende 1% hoje em dia. Por R$ 100 o negócio está barato mesmo levando-se em conta que a padaria é mais arriscada. Por outro lado, se a padaria rendesse apenas R$ 0,50 por mês, R$ 100 seria um valor muito alto pelo negócio. |
| Para realmente saber quanto dinheiro será possível obter do negócio, é preciso avaliar a situação da economia (a renda está aumentando e, portanto, o consumo?), descobrir se existem mudanças estruturais (os jovens consomem tanto pão quanto seus pais?), pesquisar o comportamento da indústria específica (existem muitas padarias no bairro?), fazer uma análise qualitativa do negócio (o que faz essa padaria melhor que as outras?) e pensar em quem são os competidores (o supermercado está roubando clientes?). Tudo isso para dizer que não adianta apenas saber que no passado rendeu R$ 5 por mês. Nós precisamos saber se vai ser possível manter esse rendimento, ou melhor ainda, aumentá-lo. |
| Segue breve descrição dos dois principais métodos de avaliação de empresas e suas principais variações: |
| Método: Valor Presente dos Fluxos de Caixa – Procura avaliar uma empresa como a soma do valor de seus fluxos de caixa futuros, trazidos para a data atual (valor presente) com a a utilização de uma taxa de juros adequada ao risco de cada empresa. |
| Dividendos Descontados – Os dividendos são a remuneração do acionista, portanto, uma ação deve ser equivalente ao valor presente de todos os dividendos que serão distribuídos. É o modelo mais tradicional (e para alguns o único correto) de avaliação de empresas. |
| Crescimento de Dividendos de Gordon – Como é difícil estimar os pagamentos de dividendos muitos anos no futuro, o Modelo de Gordon é uma simplificação do modelo anterior, com a premissa de que os dividendos irão crescer a uma taxa constante, aplicada sobre o último pagamento de dividendo realizado. |
| Fluxo de Caixa Livre para os Acionistas – Este modelo pressupõe que tudo que for possível será distribuído como dividendo para os acionistas. Seria como se você comprasse o controle acionário da empresa e, portanto, pudesse decidir pagar todo o lucro como dividendo (porém, levando em conta as necessidades de investimentos da empresa). |
| Fluxo de Caixa Livre para os Ativos – Este modelo assume que os ativos da empresa (fábricas, marcas, etc) é que geram resultado (fluxo de caixa livre), valor que pode ser dividido entre os provedores de capital, sejam eles acionistas ou credores e em diversas proporções. |
| Método: Valores Relativos – Procura avaliar a empresa por meio da comparação com parâmetros de outras empresas similares sob a premissa de que ativos semelhantes devem ter valores próximos. |
| Preço/Lucro – Relação entre o preço da ação e o lucro por ação. Mede também quantos anos são necessários para que o investimento na ação retorne na forma de lucro. É a medida relativa mais utilizada por analistas e investidores. |
| Preço/Fluxo de Caixa – A utilização do fluxo de caixa é baseada na premissa de que este é uma medida menos sujeita à manipulação do que o lucro e, portanto, representa de maneira mais realista quanto dinheiro é possível obter do negócio. |
| Preço/Valor Patrimonial – O valor patrimonial é uma medida aproximada de quanto custaria para reconstruir o negócio. Sua utilização é mais adequada para comparar negócios com ativos tangíveis (ex.: indústria siderúrgica) do que para intangíveis (ex.: o valor de uma marca). |
| Preço/Vendas – A relação Preço/Vendas mostra o quanto se paga para cada real de faturamento gerado pela empresa. Pode ser útil no caso de uma empresa mal administrada (portanto com lucro baixo), porém, que tenha um bom volume de vendas (portanto, com potencial de melhoria de rentabilidade). |
| Andre Delben Silva é responsável pela gestão da Advisor Asset Management |
| E-mail: andre@advisorfinancial.com.br |
Bovespa Mais estréia depois de dois anos de espera
| Lançado em dezembro de 2005, o Bovespa Mais é um segmento especial de listagem criado pela bolsa para empresas e ofertas de ações de pequeno porte. Embora não exista um limite oficial para o tamanho da oferta inicial, há um consenso entre os investidores de que o segmento é destinado a ofertas iniciais de R$ 150 milhões a R$ 200 milhões. A proposta é permitir o acesso ao mercado de capitais de maneira gradual, seja porque o tamanho da empresa não permite que ela emita um volume de ações muito grande ou porque ela deseja entrar de mansinho no mercado de capitais, colocando em negociação apenas uma pequena parte de seu capital. |
| No fim de outubro, a primeira candidata ao Bovespa Mais protocolou registro de oferta inicial de ações na Comissão de Valores Mobiliários (CVM), que supervisiona o funcionamento das bolsas e das empresas de capital aberto. Trata-se da Nutriplant, indústria de fertilizantes fundada em 1979 e com sede em Paulínia (SP). Seu faturamento líquido, medido para o ano safra de 2007 (e que vai de abril de 2006 até março deste ano) foi de R$ 28 milhões. Como ainda aguarda aprovação da CVM, o início da negociação dos papéis ainda não tem data definida. (C.C.) |
Sonho de ir à Bolsa requer cuidado com governança
Em busca de diferenciação e competitividade, as companhias de pequeno e médio porte que chegaram à Bovespa nos últimos três anos apostam nas boas práticas de governança para conquistar o investidor. Bem antes de chegar à bolsa, elas adaptaram suas estruturas às exigências do mercado, aproximando-se da realidade das grandes empresas de capital aberto. Números auditados, apresentações de resultados em reuniões com investidores e fornecedores, planos de opções de ações concedidos a funcionários e inclusão de membros independentes no conselho de administração foram alguns de seus primeiros passos.
| Para a professora Roberta Prado, que coordena o núcleo de governança da Escola de Direito da Fundação Getúlio Vargas de São Paulo, a preocupação com o assunto vem junto com o crescimento da empresa. “Assim que ganha substância econômica e se vê em condições de atrair um sócio estratégico, o fundador embarca no processo de mudança.” |
| Ela explica que, num primeiro estágio, a reestruturação visa não só atrair recursos como também garantir a perpetuidade da empresa. Por esse motivo há grande ênfase na profissionalização da gestão e nas questões sucessórias. “Nessa fase, é construída a interligação entre os acionistas da empresa e a sua administração.” Para detalhar o que acontece nesse momento, Roberta recorre ao modelo teórico das três esferas de uma empresa, desenvolvido pelo professor John Davis, coordenador do programa Families in Business da Universidade de Harvard. A primeira é a da família, a segunda a da propriedade e a terceira, a da gestão. “É preciso harmonizar cada uma delas, com vistas à continuidade da empresa após a saída de seu fundador”, diz a professora da FGV. |
| Uma solução encontrada por um bom número de empresas brasileiras para definir a atuação da família nesses três aspectos e criar instrumentos formais para administrar conflitos e diferenças foi estabelecer os chamados conselhos de família – estruturas paralelas à empresa, onde os membros da família são preparados para atuar como acionistas e onde ocorre a conciliação dos interesses de cada um. É o caso da Marcopolo, uma veterana no segmento conhecido como small caps – as empresas de pequeno e médio porte no âmbito da bolsa, classificadas pelos investidores de acordo com a sua capitalização de mercado (que equivale à soma de todas as ações emitidas pela empresa multiplicada pelas suas respectivas cotações e que deve ser de até, no máximo R$ 5 bilhões). |
| A fabricante de carrocerias de ônibus é listada na Bovespa desde 1978 e seu diretor corporativo e de relações com investidores, Carlos Zignani, conta que o conselho familiar da empresa é formado pelos dois controladores e por quatro herdeiros. Os trabalhos são mediados por um especialista em questões sucessórias. “O intuito é preparar os herdeiros para seu futuro como acionistas e o conselho fica fora da estrutura organizacional, se reportado diretamente aos controladores”, diz Zignani. Grupos como Gerdau, WEG e Ambev também adotaram esse tipo de estrutura. |
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| Essa espécie de treinamento para ser acionista é fundamental para equacionar um dilema de crescimento que toda empresa enfrenta: o de abrir mão do controle para ganhar escala. É que o processo de expansão requer investimentos contínuos e de longo prazo e, para obtê-lo, trazer novos sócios acaba sendo inevitável. Geralmente, os fundos de private equity ou de participações, como, por exemplo, o BNDESPar, vêm primeiro. A sua participação no capital e no dia-a-dia da empresa costuma ser uma espécie de vestibular para a vida depois da abertura de capital. É nessa fase, principalmente, que os controladores costumam trazer executivos de fora para os seus conselhos. |
| A desenvolvedora de softwares de gestão Totvs, que chegou à bolsa em março de 2006, já tinha um conselho composto por não-executivos desde 2001. José Rogério Luiz, seu vice-presidente de gestão e relações com investidores, afirma que a prática foi adotada logo que a companhia recebeu o primeiro aporte de investimentos de um fundo de private equity. “A presença de externos em nosso conselho sempre chamou a atenção do mercado e hoje, quatro dos nossos cinco conselheiros de administração são de fora da companhia.” Luiz entende que a vantagem dessa diversificação vai além de ampliar a visão estratégica da companhia. “A necessidade de se reportar a esses conselheiros já serve de treino para toda a equipe do que será a vida como companhia aberta.” |
| Max Fischer, diretor financeiro e de relações com investidores da Profarma, também destaca a contribuição dos conselheiros independentes para reforçar a competitividade da empresa. A distribuidora de produtos farmacêuticos tinha apenas um colegiado interno até outubro do ano passado, quando fez seu IPO. A partir daí, formou um conselho de administração com dois membros independentes. “Foi uma excelente surpresa e já nas primeiras reuniões ficou claro o quanto eles tinham a agregar” afirma Fischer. Ele diz que ter a estratégia questionada por eles “nos levou a ter de explicar determinados aspectos que já não questionávamos mais e isso nos fez enxergar mais longe.” |
| Na Lupatech, que abriu capital em maio de 2006, a experiência com conselheiros internos foi importante para preparar a administração para a vida numa companhia sem controlador. É que 75% do capital da empresa ficaram nas mãos do mercado depois da oferta de ações. Thiago Alonso de Oliveira, diretor financeiro e de RI, conta que as transformações na estrutura de governança ocorreram antes da ida à bolsa e que foram elas, em grande parte, que permitiram que a empresa amadurecesse a ponto de se tornar atrativa para os futuros acionistas. “A disciplina de prestação de contas ao conselho e aos investidores dos fundos de private equity foi muito importante para a nossa atual situação, onde não há um controlador e todos os atos da administração são submetidos ao conselho”, afirma Oliveira. |
| Silvio Guerra, diretor responsável por RI na Localiza, se vale de uma excelente metáfora para definir o papel dos conselheiros independentes. “Eles propiciam um direcionamento único, possível para aqueles que não enxergam só uma árvore, mas a floresta inteira.” Hoje, quatro dos nove membros do conselho da rede de locadoras de automóveis são independentes. A companhia, cujo IPO ocorreu em abril de 2005, vive essa realidade desde 1997, quando o fundo de private equity do Banco DLJ, posteriormente adquirido pelo Credit Suisse, investiu na empresa. Mas, além de privilegiar a participação de profissionais externos à empresa, a Localiza adota uma política diferenciada: os membros do conselho que também fazem parte do corpo executivo, dentre eles o CEO e presidente do conselho Salim Mattar, não são remunerados por sua atuação como conselheiros. |
| A Localiza também foi uma das primeiras empresas a instituir um plano de opções de ações para executivos-chave ainda em sua fase de capital fechado. Sete anos antes de estrear na Bovespa, a rede de locadoras distribuiu 3,2% de seu capital a um grupo de 48 funcionários. As ações foram distribuídas aos 24 que haviam permanecido na empresa à época do IPO e, hoje, um novo programa foi estabelecido e abrange mais de 400 participantes. Silvio Guerra diz que a estrutura do plano é agressiva e ajuda a alinhar os interesses dos executivos aos dos acionistas. “Sabendo que parte dos resultados será distribuída para os seus responsáveis, estimulamos o foco e o comprometimento de nossos executivos.” |
| A Totvs foi outra das recém-chegadas à Bovespa a conceder opções de ações a funcionários bem antes do IPO. “Desde 1999, quase toda a equipe foi convertida em acionistas”, afirma o vice-presidente de gestão e relações com investidores. Nesse primeiro plano, foram beneficiados até mesmo os funcionários de suporte. Luiz lembra que, logo após o IPO, uma senhora da equipe de serviços gerais utilizou o dinheiro das ações para adquirir a casa própria. Ele conta que a área de relações com investidores foi estabelecida em 2003, para atender à demanda de informações que os funcionários-acionistas tinham sobre o processo de geração de resultados. Tratar os colaboradores como investidores, aliás, é outra medida que muitas dessas empresas adotam para incrementar a sua estrutura de governança. |
A economia do grátis
Os custos da tecnologia digital e da infra-estrutura da internet tendem a zero – e os serviços do mundo online, também
Hal Horowitz/Gettyimages
Show da banda inglesa Radiohead: para os músicos, a distribuição gratuita das faixas pela internet é parte integral do modelo de negócios — o dinheiro está
Por Sérgio Teixeira Jr.
EXAME É possível entregar produtos e serviços de graça e ainda assim ganhar dinheiro? Pelo menos no mundo online, a resposta é sim, e a economia do grátis é uma tendência inevitável, de acordo com uma idéia levantada por Chris Anderson, editor da revista Wired. Anderson, que deve publicar um livro sobre o tema no segundo semestre de 2008, argumenta que muitos dos custos ligados à tecnologia da informação — sejam eles de armazenamento, de processamento ou de telecomunicações — estão caindo de forma vertiginosa e tendem a zero. “O custo de guardar ou transmitir 1 kilobyte de dados é tão baixo que nem é mais medido. Em pouco tempo, o mesmo vai ser verdade para 1 megabyte e, no momento seguinte, para 1 terabyte”, escreveu ele num artigo recentemente publicado na revista inglesa The Economist. Esse movimento formidável de aumento de capacidade com redução de custos — expresso de forma definitiva na Lei de Moore, que afirma que a cada 18 meses dobra o poder de computação dos microchips e os preços caem pela metade — já tem impacto claro em algumas indústrias, como a da música. Outro caso clássico é o Google, empresa que deve passar dos 15 bilhões de dólares de faturamento neste ano oferecendo a imensa maioria de seus serviços de graça. Mas existem efeitos não tão óbvios assim. A indústria da televisão, por exemplo, tem de se transformar por causa da emergência de serviços como o YouTube, que se aproveita dos custos decrescentes de infra-estrutura tecnológica para oferecer uma coleção virtualmente infinita de vídeos, com a comodidade de se assistir somente o desejado, na hora mais conveniente. De uma maneira ou de outra, argumenta Anderson, todos os negócios tocados pela internet — e eles são muitos — vão ser influenciados pela economia do grátis.
Muitos dos inúmeros serviços gratuitos oferecidos na internet são pagos com o dinheiro dos anunciantes. Esse modelo de negócios, que tradicionalmente se aplicou à TV aberta e ao rádio, está se expandindo. No negócio da música, a equação é um pouco diferente: o dinheiro vem cada vez mais das performances ao vivo e menos da venda de discos. Mas a distribuição gratuita de faixas é essencial para angariar fãs e, conseqüentemente, fazer boas turnês. Em outubro, a banda de rock inglesa Radiohead ganhou as manchetes ao lançar um disco pela internet. Supostamente cansados da “exploração injusta” das gravadoras, eles decidiram cortar o intermediário e oferecer suas músicas num site. Os fãs poderiam pagar quanto quisessem pelo disco — ou simplesmente baixá-lo de graça (pesquisas posteriores indicaram que somente 40% dos fãs fizeram uma contribuição, de 6 dólares em média). “Hoje, ganhamos dinheiro principalmente fazendo shows”, disse Thom Yorke, o líder da banda, numa entrevista recente. O negócio das gravadoras, que sempre se baseou na venda de gravações e na distribuição de produtos físicos, pode estar diante da maior crise de sua história. Mas, para os músicos, a doação de suas criações e até mesmo a disseminação de suas músicas por meio da pirataria passaram a ser parte integral da viabilidade econômica.
A abundância da tecnologia digital também está por trás de um dos modelos de negócios mais inovadores dos últimos tempos, o das empresas aéreas de baixo custo. Graças a novos e modernos sistemas de informação, as mais agressivas empresas aéreas européias podem cobrar menos de 10 dólares por uma passagem dentro do continente. É evidente que uma viagem custa muito mais caro que isso, e os custos são cobertos com a venda de uma série de outros serviços, como refeições nos vôos, manuseio de bagagem e diversos itens relacionados a viagens, como aluguel de carros e diárias de hotéis. E, é claro, essas empresas também têm vantagens econômicas ao planejar suas rotas sempre envolvendo aeroportos secundários, que oferecem taxas de operação muito mais baixas que as dos grandes centros. Ao redefinir o negócio da aviação em torno do transporte aéreo “quase gratuito”, em vez de simplesmente vender passagens, essas empresas mudaram para sempre o setor — e ganharam muito dinheiro com isso. A maior delas, a irlandesa RyanAir, faturou 3,2 bilhões de dólares no ano fiscal de 2007, um crescimento de 32% em relação ao período anterior, e os lucros aumentaram 42%, atingindo 626 milhões de dólares. As operadoras de telefonia celular adotam um modelo de negócios semelhante ao oferecer aparelhos cada vez mais sofisticados de graça em troca de contratos de longa duração e da garantia de receitas com os serviços. É claro que não existe quase nada efetivamente de graça na vida, incluídos aí os proverbiais almoços grátis que ficaram célebres nas declarações do Nobel de Economia Milton Friedman. Mas a economia do grátis deve prosperar como nunca em 2008.