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Archive for the ‘Estratégias Comerciais’ Category

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Público tem a chance de experimentar produtos diversos antes mesmo de chegarem às prateleiras dos supermercados

Reuters

SÃO PAULO -

O crescente poder de compra da população brasileira motivou o surgimento de lojas que já devem ter povoado o imaginário de consumidores mais ávidos por novidades.

Nelas, o público tem a chance de experimentar produtos diversos antes mesmo de chegarem às prateleiras dos supermercados. E sem precisar abrir a carteira.

Apoiadas em experiências de sucesso em países como Japão, Estados Unidos e Austrália, duas lojas de produtos “gratuitos” se estabeleceram no Brasil nos últimos meses a fim de atender a uma necessidade das próprias empresas de bens de consumo, lançando mão do perfil participativo do consumidor brasileiro.

Do lado das empresas, pesa a favor a possibilidade de ter uma pesquisa sobre seus produtos com baixo investimento, o chamado “tryvertising”. Já os consumidores usufruem do direito de testar novos produtos em tamanho e versões originais, fugindo do conceito de pequenas amostras gratuitas.

No início de maio, dois empresários deram o pontapé ao inaugurar o Clube Amostra Grátis, em São Paulo. Com 130 empresas e cerca de 200 produtos disponíveis, o clube conta com mais de 14 mil pessoas cadastradas até o momento, se aproximando da meta de 20 mil usuários nos próximos meses.

A boa aceitação levou o Clube a planejar mais seis lojas ainda este ano em outras capitais, sendo que uma delas, em Curitiba, será aberta no final deste mês, segundo Luiz Gaeta, um dos sócios da companhia.

“Tivemos 91 por cento das pesquisas respondidas no primeiro mês… A aceitação da indústria foi muito maior do que esperávamos, o que mostra que isso pode se tornar uma tendência”, afirmou Gaeta, acrescentando que a loja tem capacidade para cerca de 120 mil clientes por mês.

Nos mesmos moldes, a Sample Central desembarcou no Brasil em junho, como uma franquia da australiana Sample Lab, instalada no Japão em 2007. Hoje, a companhia já contabiliza 25 mil usuários na capital paulista, superando a estimativa de seus criadores de 20 mil cadastrados até o final do ano. Em cinco anos, a Sample Central espera atingir cinco outras capitais brasileiras, além de prever novas lojas em São Paulo.

O gerente-geral da Sample Central, João Pedro Borges, espera uma demanda cada vez maior por esse modelo de negócios. “O ambiente da loja e todo o diferencial em relação a lojas tradicionais de varejo são atrativos para o consumidor”, disse.

Com cerca de 230 produtos disponíveis, a Sample Central está localizada perto da avenida Paulista, região central da capital, se beneficiando de um fluxo intenso de pedestres diariamente.

A curiosidade de muitos que se deparam com a fachada amarela da loja, contudo, pode ser ainda mais aguçada, dado que as visitas só podem ser realizadas após agendamento prévio via Internet.

Após a primeira visita, com um cartão magnético em mãos, o consumidor tem a liberdade de visitar a loja quantas vezes desejar, sob a condição de não poder levar para casa os produtos adquiridos em visitas anteriores.

Mas, quem espera encontrar um ambiente similar ao de um supermercado pode se surpreender. O espaço, menor, enche os olhos do visitante com cores, prateleiras forradas de lançamentos e arquitetura moderna. Para as “compras”, uma cesta com capacidade bastante superior a cinco itens aos quais cada consumidor tem direito faz as vezes do carrinho convencional.

Em ambos os casos, a empresa interessada em testar seus produtos paga pelo uso das prateleiras por 15 dias e pelo acesso ao resultado das pesquisas. No caso da Sample Central, que tem o Ibope como parceiro, o valor vai de 4.800 a 5.400 reais. N do Clube Amostra Grátis, de 6.000 a 10.000 reais.

Já o consumidor desembolsa 15 reais anuais para se tornar cliente da Sample Central, enquanto o valor da anuidade pelo Clube da Amostra Grátis é de 50 reais.

Em troca dos cinco produtos a que tem direito de escolha a cada visita às lojas, os consumidores têm 15 dias, em média, para responder as pesquisas de avaliação dos mesmos.

“O investimento (para as empresas) é muito menor do que em uma pesquisa tradicional. O resultado, em poucas semanas, é imparcial, pois o consumidor não é convidado para uma ação específica de uma única empresa”, assinalou Gaeta, do Clube Amostra Grátis.

Buscando melhor conhecer o perfil dos consumidores, empresas como Sadia, Cosan, AmBev e Grupo Bertin, e estrangeiras como Unilever e Kellogg’s, têm apostado na ferramenta como estratégia para pré-lançamento ou reformulação de produtos.

“Além de uma ferramenta de pesquisa ágil para ampliar a atuação num mercado tão competitivo, serve de laboratório para uma pesquisa maior ou para decisões que não tenham risco alto, como nova cor de rótulo ou nova embalagem”, comentou a gerente de marcas de higiene e beleza do Grupo Bertin, Lucia Rolla.

A interação com o tipo de cliente ativo, que se manifesta no caso de não aprovação de um produto após a compra, é apontada como outra vantagem do negócio.

“Essa deve ser a primeira iniciativa antes de uma expansão nacional”, aposta a gerente de produto da União, pertencente à Cosan, Daniela Bolletta, que participa da Sample Central.

A Sadia, por sua vez, quantificou um aumento maior que o esperado nas vendas do produto na Sample Central, de acordo com a gerente de marketing de conveniência da empresa, que pertence à Brasil Foods, Patrícia Cattaruzzi.

Por Vivian Pereira

http://idgnow.uol.com.br

Alianças com Microsoft, Google e operadoras geram lucro para Twitter sem publicidade, diz BusinessWeek.

http://portalexame.abril.com.br/revista/exame

Para crescer entre os consumidores brasileiros de baixa renda, a Coca Cola transforma jovens moradores de favelas e bairros pobres em vendedores — uma mistura de ação social com o mais puro marketing

Para empresas com histórico de liderança, a perpetuidade do sucesso muitas vezes está ligada à capacidade de buscar novas oportunidades mesmo quando tudo corre bem. Com presença em 80% dos lares brasileiros e faturamento de 15 bilhões de reais, a Coca-Cola Brasil é a terceira maior operação da empresa no mundo — só fica atrás da matriz nos Estados Unidos e da filial do México — e vem registrando contínuos índices de crescimento nas vendas. No entanto, ao esmiuçar as estatísticas do consumo de seus produtos, os executivos de marketing da empresa perceberam um flanco aberto justamente naquela que é hoje a mais importante fatia do mercado brasileiro: a baixa renda, responsável por cerca de 60% do consumo dos produtos da Coca-Cola no país. Apesar dos grandes volumes absolutos de venda, o brasileiro ainda consome menos o refrigerante que mexicanos, argentinos e chilenos. E, mostraram as pesquisas, o brasileiro da classe C está ainda mais distante da marca. Seu consumo é 30% inferior ao registrado nas classes populares de países vizinhos.

A culpa, segundo a conclusão dos executivos de marketing da empresa, não é apenas dos concorrentes, mas também da distância que separa a Coca-Cola desse novo mercado. “Esse é um mercado em que a disputa está cada vez mais acirrada e em que a cada dia há novos concorrentes. Sairá vencedor quem conseguir se aproximar dele primeiro”, diz Cláudia Lorenzo, diretora de projetos especiais da Coca-Cola. Para chegar mais perto desse novo consumidor, a subsidiária brasileira criou um programa inédito no mundo, uma mistura de empreendimento social com marketing. Batizado de Coletivo, o programa é voltado para a educação de jovens na faixa de 17 a 25 anos. Com a participação de organizações não governamentais e associações de moradores, a empresa instala salas de aula em favelas e em bairros pobres de grandes cidades brasileiras. Nelas, são ministrados cursos de técnicas de vendas em varejo. Durante dois meses, os jovens aprendem como escolher e expor os produtos, gerenciar estoques e abordar os clientes. Ao longo do treinamento, eles são testados por seu desempenho em jogos que simulam o dia a dia de um pequeno varejo — e os mais bem avaliados são encaminhados para entrevista de emprego nas fabricantes de Coca-Cola. Em uma espécie de trabalho de conclusão de curso, os participantes montam um plano de negócios que deve ser apresentado a um pequeno dono de bar ou mercadinho da comunidade, com sugestões de melhoria no estabelecimento. A Coca Cola ajuda a implantar o plano de negócios, oferecendo uma linha de microcrédito ao varejista no valor de 3 000 reais — uma parceria da empresa com o Banco Interamericano de Desenvolvimento e com a ONG Visão Mundial. Caso desejem abrir seu próprio negócio, os participantes do programa também terão acesso a uma linha de microcrédito — no valor de 1 500 reais. Esse é o lado social do programa.

O lado marketing tem como objetivo aumentar a força de vendas em áreas pouco exploradas pela marca. A meta da Coca-Cola, ao final do programa, é transformar um em cada dez alunos em revendedor de seus produtos em seu bairro. Até agora o programa já formou 550 jovens em cinco favelas — duas na cidade de São Paulo e três em Recife. A ideia, no entanto, é treinar 1 milhão de jovens até 2012, em 1 500 comunidades.

O formato do programa e os benefícios comerciais que a empresa espera obter com sua implantação são resultado de uma pesquisa de campo que começou em novembro de 2008. Durante cinco meses, 20 executivos da Coca-Cola foram enviados para conviver com famílias das classes C e D em diferentes regiões do país. Durante dois dias eles participaram de tarefas domésticas como se fizessem parte da família visitada sem se identificar como executivos ou revelar que trabalhavam para a Coca-Cola — a abordagem das famílias foi feita por meio de um instituto de pesquisa. No processo de imersão, os executivos cozinharam, fizeram compras e foram a cultos religiosos. Com base na experiência, a equipe detectou, por exemplo, que raramente as famílias pensavam em se mudar do bairro onde viviam — mesmo diante da perspectiva de melhora de renda. Eles também perceberam que os filhos desejavam contribuir com o rendimento familiar o quanto antes. Tais constatações levaram às diretrizes básicas do Coletivo: o projeto teria de ser desenvolvido dentro da comunidade, com foco em jovens e em geração de renda. “A gente se engana achando que de dentro de um prédio na praia de Botafogo é possível saber a melhor maneira de vender Coca-Cola numa favela”, diz José Borda, vice-presidente de estratégia comercial da Coca-Cola, que participou de um projeto de imersão em Belo Horizonte. A estrutura das salas do Coletivo também foi pensada junto com representantes das comunidades, que desenvolveram o projeto em parceria com as agências de publicidade contratadas pela empresa.

O projeto voltado para a baixa renda no Brasil está sendo acompanhado com atenção pela matriz da Coca-Cola, em Atlanta. Caso dê certo, o modelo pode ser replicado em países como China e Índia, onde o potencial de vendas é enorme, mas o consumo per capita de produtos da empresa ainda é muito baixo — respectivamente 6 e 2 litros per capita por ano. No caso brasileiro, o programa é crucial para que a companhia volte ao desempenho que já teve no passado. No início dos anos 90, a Coca-Cola chegou a ter 60% de participação no mercado brasileiro de refrigerantes. Tempos depois, viu sua participação cair para 48%, em um movimento que ficaria conhecido como a Guerra das Tubaínas (referência ao florescimento de uma infinidade de marcas de refrigerantes populares). As vendas foram se recuperando aos poucos. Hoje, a empresa tem 56,8% de participação — uma posição invejada por marcas menores que, a seu modo, conhecem a linguagem e os desejos da nova classe C brasileira.

http://jornale.com.br/mirian/

A partir desta terça-feira (29), o Banco Real – integrante do Grupo Santander Brasil – oferece aos seus clientes de pequenos e médios negócios o SuperGestão, software de gestão que integra os principais setores das empresas e auxilia no controle administrativo. Desenvolvido pela Totvs, maior companhia de desenvolvimento de software de gestão empresarial do Brasil, o produto é voltado para empresas com faturamento anual de até R$ 3 milhões.

O SuperGestão já existe no Santander desde novembro de 2008 e agora está disponível aos clientes do Banco Real. Composto por quatro módulos – compras, vendas, estoque e financeiro –, o software permite ao empresário ter uma visão total de seus recebimentos e despesas, fazendo com que suas ações possam ser mais bem planejadas, diminuindo riscos e ampliando oportunidades de negócios.

O principal diferencial desse produto é que o módulo financeiro está integrado com os sistemas do Banco Real, permitindo personalização do software para os serviços do Banco. Dessa forma, é possível emitir boletos bancários, programar pagamentos e executar cobranças com autonomia e maior agilidade. “É uma solução diferenciada que integra sistemas de gestão a serviços financeiros, gerando maior eficiência”, acrescenta Ede Viani, diretor de Pequenas e Médias Empresas do Grupo Santander Brasil.

Outra vantagem é o custo diferenciado para o cliente, que paga uma mensalidade para usar o produto. O SuperGestão auxilia o empresário na formação do preço de venda, já que oferece uma visão ampla dos custos e da receita disponíveis. Além disso, o produto fica hospedado num servidor na Internet, o que não causa sobrecarga nos sistemas do cliente, e não o obriga a ter equipamentos de última geração. Além disso, permite acesso em qualquer lugar do mundo.

Associar-se para ganhar competitividade. Essa sempre foi uma das principais alternativas para que micro e pequenas empresas pudessem comprar e vender melhor, ganhar escala e competir na economia globalizada. Nos últimos 15 anos, redes de micro e pequenas empresas e centrais de negócios começaram a ser implantadas no País. O crescimento dessas associações foi vertiginoso nos últimos cinco anos.

Segundo o Mapeamento das Centrais e Redes de Negócios do Brasil, realizado pelo Sebrae Nacional e editado em outubro de 2008, existem atualmente 841 redes e centrais de negócios que atuam em 77 segmentos espalhadas por todas as unidades da Federação. Apesar da importância da atuação coletiva das micro e pequenas empresas, faltava definição de personalidade jurídica para oficializar a associação de empresários de pequeno porte com objetivos mercadológicos.

A sanção da Lei Complementar 128/08, que criou as figuras jurídicas do Microempreendedor Individual (MEI) e da Sociedade de Propósito Específico (SPE) voltada para optantes do Simples Nacional, preencheu a lacuna que dificultava a atuação das redes e centrais de negócios. A SPE permite que empresas optantes do Simples Nacional realizem, conjuntamente, negócios nos mercados nacional e internacional.

Compra, venda, distribuição de produtos e serviços, entre outras atividades, poderão ser realizadas por empresários de pequeno porte associados e constituídos como SPE, com único CNPJ e endereço. Segundo o analista técnico da Unidade de Políticas Públicas do Sebrae, André Spínola, a SPE legaliza a atuação das micro e pequenas empresas que trabalham ou querem trabalhar associadas no mercado. A nova personalidade jurídica gera benefícios e vantagens, entre eles, reconhecimento do mercado, fim da bitributação, redução de custos, emissão centralizada de notas fiscais, gestão conjunta de estoques, gestão estratégica, ganhos de escala, acesso a crédito e inovação tecnológica, marketing e marca única, programas de capacitação e consultorias, promoções, entre outros.

Das 841 redes e centrais de negócios, o maior percentual reúne empresas do segmento de supermercados com 24%; em seguida estão os multissegmentos, com 12%; farmácias e materiais de construção representam 7% cada; na área de artesanato são 6%; fruticultura reúne 4%. Outros segmentos, como contabilidade, confecções, clínicas veterinárias e hotéis somam 40%. A analista da Unidade de Acesso a Mercado do Sebrae, Patrícia Mayana,  espera que a Sociedade de Propósito Específico (SPE) dê um grande impulso às redes empresariais e centrais de negócios.

John Lima, ex-Cyclades, desistiu de contratar programadores no Brasil Renato Cruz Tamanho do texto? A A A A Há dois anos, os brasileiros John Lima e Daniel Dalarossa venderam a Cyclades, empresa de equipamentos de rede, para a americana Avocent, por US$ 90 milhões. Lima criou, então, uma nova empresa, chamada Coffee Bean Technology, em Pleasanton, na Califórnia. A idéia era montar uma equipe no Brasil, desenvolvendo software para a Coffee Bean, que tem dois projetos de internet. Ele contratou dois programadores em Campinas e, quando foi recrutar um gerente de software, descobriu que saía mais barato um profissional americano, trabalhando no Vale do Silício. “No momento, não vamos contratar mais gente no Brasil”, afirmou Lima, decepcionado. “Tínhamos planos de contratar mais três profissionais no curto prazo.” O empresário planejava implementar na Coffee Bean a mesma estratégia que usou com a Cyclades: manter uma equipe de pesquisa e desenvolvimento no Brasil para atender ao mercado global, aproveitando o conhecimento técnico existente no País, com custos mais baixos. “O País precisa de uma reforma fiscal e trabalhista”, disse Lima. “O Brasil não consegue bater em custos de mão-de-obra de engenharia de software nem comparado com os Estados Unidos.” Em um levantamento que fez, descobriu que os salários de programadores com menos experiência ainda são mais baixos no Brasil, mas que o mesmo não ocorre com profissionais mais qualificados. Nos números levantados por Lima, o pagamento anual de um gerente no Brasil (incluindo férias, décimo terceiro e custos no caso de demissão) pode ficar em US$ 147,5 mil, comparados a US$ 105,2 mil nos EUA. Um diretor pode ganhar US$ 126,1 mil no Vale do Silício, menos que o gerente de Campinas. “Esses números não incluem benefícios como vale transporte, vale refeição, plano de saúde e seguro de vida, que no Brasil podem representar 30% a mais de pagamento indireto”, afirmou o empresário. “Os custos fiscais que incidem sobre a folha de pagamento são de aproximadamente 70% no Brasil e de 25% nos EUA, incluindo previdência privada. A política atual prejudica a participação do País no mercado de software, pois esses custos tiram o incentivo de investir no Brasil. A nossa política tributária acaba penalizando o talento de criação de software.” Ele destacou a criatividade dos profissionais brasileiros de software e sua capacidade de criar soluções inovadoras. “Mas isso apenas tem sustentação num contexto de custos razoáveis e o que estamos vendo não anima”, disse Lima. “Meu sonho com a Coffee Bean é criar dois centros de pesquisa e desenvolvimento, um em Campinas e um aqui no Vale do Silício, mas, por enquanto, vou reavaliando as coisas.” A Cyclades, empreendimento anterior de Lima, nasceu numa garagem do bairro de Vila Olímpia, em São Paulo, em 1988, e se tornou uma empresa de sucesso no Vale do Silício, coração americano do mercado de tecnologia. Quando foi vendida, tinha faturamento anual de US$ 60,9 milhões, 350 funcionários e presença em 16 países. O grande diferencial da empresa foi a adoção do Linux, sistema operacional de código aberto, que pode ser copiado, usado e modificado sem o pagamento de royalties. O empreendedor pretende repetir, com a nova empresa, o sucesso que alcançou com a Cyclades. As condições do mercado de trabalho, no entanto, estão fazendo com que Lima tenha de refazer seus planos. POLÍTICA INDUSTRIAL O software foi escolhido como uma das quatro prioridades da política industrial no início do governo Luiz Inácio Lula da Silva. Apesar disso, pouco foi feito de concreto para incentivar a exportação de software e de serviços de tecnologia da informação, como manutenção de sistemas remotos e gerenciamento de servidores. A previsão do governo era que as vendas para o exterior chegassem a US$ 2 bilhões no ano passado. Segundo a Associação Brasileira das Empresas de Software e Serviços para Exportação (Brasscom), foram exportados cerca de US$ 800 milhões em software e serviços em 2007. Antonio Carlos do Rego Gil, presidente da Brasscom, não comentou o caso específico da Coffee Bean, mas falou do problema dos encargos trabalhistas na exportação de software. “De uma maneira geral, o salário médio de um profissional brasileiro é competitivo com os salários médios da Índia”, disse Gil. “O preço é que não é competitivo, pois existe um acréscimo de 100% de encargos sociais e trabalhistas. O Brasil, definitivamente, não é competitivo.” Uma das missões da Brasscom é apresentar essa situação aos formuladores de políticas públicas e propor soluções para o problema. “Estamos falando com todos que têm alguma influência. Até agora, não encontramos ninguém que diga que desonerar a exportação de software e serviços é ruim”, afirmou o presidente da associação. “Poderíamos criar 100 mil empregos em cinco anos.” Segundo ele, o fim da CPMF no ano passado tornou mais difícil reduzir encargos trabalhistas. “Não tem havido clima para discutir desoneração.” INTERESSE EXTERNO Apesar da falta de política pública adequada, o Brasil tem atraído o interesse de empresas internacionais que buscam uma alternativa aos indianos como fornecedores de serviços de tecnologia da informação. No mês passado, Gary Reiner, vice-presidente sênior e responsável pela tecnologia da informação na General Electric (GE), visitou o País para conversar com prestadores de serviços locais. Atualmente, as companhias indianas recebem cerca de 90% dos US$ 800 milhões que a GE gasta por ano nesse tipo de serviço. Ele ficou bem impressionado com o que encontrou aqui, mas apontou os encargos trabalhistas como um problema. Gil almoçou com Reiner para falar sobre o mercado brasileiro. “Para empresas estrangeiras, a decisão sobre fechar contratos no Brasil é uma questão de preço”, explicou o presidente da Brasscom. “É preciso diminuir os encargos.”