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Archive for the ‘Conceitos Empresariais’ Category

Depois da Cauda Longa (Long Tail, em inglês), agora é a vez da Freeconomy. Esse é o tema do novo livro (sem previsão de lançamento) de Chris Anderson, editor-chefe da Wired, que nos dá uma palhinha do assunto na capa da revista de março.

Para o jornalista, há três modelos de negócios gratuitos:

1) o Gillette, no qual você dá o aparelho para vender a lâmina de barbear. É o que ele chama de subsídio cruzado. Pense nas operadoras de celulares, que dão um celular gratuito em troca de um plano de serviços e da fidelidade por um período de tempo.

2) o modelo custo próximo de zero. Pense na capacidade de processamento, banda de internet e armazenamento, que cada vez custam menos. Você dá acesso ilimitado de capacidade de armazenamento de e-mail, mas conta um terceiro, provavelmente um anunciante, que vai pagar a conta.

3) o modelo colaborativo, que está na base da Wikipedia, da blogosfera e da Craiglist. É uma motivação não monetária, mas sim de reputação, atenção e expressão que move essas pessoas a colaborar gratuitamente, acredita Anderson.

A Trend Watching, que tratou rapidamente de repercutir a matéria da Wired, chamou o assunto de “Free Love”, num bem embasado relatório com dezenas de exemplos de estratégias de negócios gratuitos.

E quem poderá viver nessa nova economia? “A resposta imediata é o Google”, disse Anderson em uma entrevista para Renato Cruz, no Estado de S. Paulo.

A verdade é que na economia do gratuito, ou na Freeconomy, alguém sempre vai ter de pagar a conta. Espero que não seja eu.

Você acha que o futuro dos negócios, como defende Anderson, é dar produtos e serviços de graça para seus consumidores? Dê sua opinião.

Publicado por Ralphe Manzoni Jr. às 00h21

Grife com preço de camelô

| 20.03.2008

Uma rede de lojas americana cria linhas de tênis e roupas assinadas por celebridades — e vende tudo por preços irrisórios. O segredo? Veja a linha do custo

Divulgação

Venus Williams: os esportistas se tornam “co-CEOs” das marcas

Publicidade

Por Daniel Hessel Teich

EXAME A rede de lojas de roupas e artigos esportivos americana Steve & Barry’s, com faturamento de 1,2 bilhão de dólares no ano passado, não é propriamente uma potência do varejo nos Estados Unidos. Mas mesmo diante de um grupo relativamente pequeno os dois fundadores da empresa, os nova-iorquinos Steve Shore e Barry Prevor, criaram um modelo de negócios que tem incomodado — e muito — gigantes dos preços baixos, como Wal-Mart e Target, e fabricantes de roupas esportivas, como a todo-poderosa Nike. Criada em 1988 de uma banca de camisetas instalada numa feira hippie nos arredores de Nova York, a Steve & Barry’s se transformou em sinônimo de roupas, tênis e acessórios vendidos a preços escandalosamente baixos, que chegam a ser até 40% inferiores aos do Wal-Mart. Nos últimos meses, a rede avançou nesse modelo e expandiu sua estratégia de marketing para uma frente até então inexplorada pelos grandes varejistas: produtos baratos com grifes de celebridades e astros do esporte. Entre as estrelas contratadas pela Steve & Barry’s estão a atriz Sarah Jessica Parker, protagonista da série Sex and the City, e a tenista Venus Williams, quatro vezes campeã no torneio de Wimbledon e vencedora de cinco Grand Slams. Em ambos os casos, nenhum produto à venda — seja um tênis, uma blusa ou uma calça jeans — ultrapassa o valor de 20 dólares. A estratégia tem sido um dos motores da expansão da Steve & Barry’s. A rede, que tinha 60 lojas em 2004, fechou 2007 com 260 unidades em 33 estados americanos e planeja crescer mais 30% até o fim deste ano. Desde 2006, é a cadeia de roupas e acessórios que mais cresce em metros quadrados, praticamente o dobro da segunda colocada, a Gap.

Com suas grifes a preços arrasadores, a Steve & Barry’s rompeu com um dogma de mais de duas décadas na indústria de roupas e artigos esportivos — o de que produtos como tênis, camisetas ou mesmo óculos escuros assinados por gente famosa precisam ser necessariamente caros. O primeiro item a subverter esse conceito foi o tênis Starbury One, que leva a assinatura do jogador de basquete Stephon Marbury, estrela do New York Knicks, considerado um dos melhores jogadores dos Estados Unidos na atualidade. Lançado em agosto de 2006, o tênis chegou ao mercado por 15 dólares, uma fração de produtos semelhantes assinados por outros astros do basquete, como LeBron James (Zoom LeBron V, de 140 dólares) e Michael Jordan (Air Jordan XX2, de 175 dólares), ambos da Nike. “Nosso desafio era mostrar que é possível fazer produtos bons e baratos, para desmistificar essa idéia de que coisas boas e desejáveis custam caro”, diz Howard Schacter, executivo responsável pela área de licenciamentos e parcerias da Steve & Barry’s. O Starbury One foi desenhado pelo estúdio Rocket Fish, que já teve entre seus clientes a própria Nike e a Fila. Para provar o quanto o tênis era bom, Marbury o usou em todos os jogos da temporada 2006/2007. Como resultado, em apenas dois meses foram vendidos mais de 3 milhões de pares. O sucesso abriu caminho para novas parcerias com celebridades — Sarah Jessica Parker e Venus Williams entre elas. Na estratégia de lançamento de seus produtos, Venus se valeu do expediente de Marbury e foi para as quadras com o V Court, um tênis de míseros 9 dólares.

Estratégia aprovada, outras redes de varejo enveredaram pelo mesmo caminho. As principais foram a sueca H&M, que lançou uma linha de roupas assinadas por Madonna, e a rede inglesa Top Shop, que vende vestidos com a marca da modelo Kate Moss. Mas nenhuma conseguiu chegar perto da política de preços da Steve & Barry’s. O sistema de marcas baratas da rede americana se sustenta em dois pilares. Um é a forma como as parcerias com as celebridades são feitas. Grandes astros do esporte, do cinema ou da TV costumam assinar contratos milionários com valores preestabelecidos pela cessão de imagem.
NO CASO DA STEVE & BARRY’S, isso não acontece. A rede — que não divulga valores — oferece a seus contratados participação nas vendas dos produtos e total liberdade para planejar os produtos e gerir as marcas. “Eles são como co-CEOs das marcas, com poder para opinar sobre o conceito de toda a linha, sobre os produtos e sobre a estratégia de marketing a ser adotada”, diz Schacter. “Ninguém faz isso nas outras empresas.” Cada marca funciona como uma espécie de loja dentro das lojas Steve & Barry’s, que costumam ser imensas, com área média de 5 000 metros quadrados. Para promover os produtos, atletas e celebridades participam de eventos nas unidades da rede, dão entrevistas, vão a programas de TV de grande audiência, como o Oprah Winfrey Show, e se envolvem em campanhas do chamado marketing de guerrilha, em que participam de fóruns de discussão online e estrelam filmes distribuídos exclusivamente pela internet. “Com essa estratégia, a Steve & Barry’s conseguiu uma visibilidade impressionante a um custo irrisório”, diz Barry Janoff, diretor executivo da Brandweek, revista especializada em marketing. “Se fosse pagar por uma campanha para conseguir o mesmo impacto teria de gastar pelo menos 100 milhões de dólares.”

O segundo pilar de sustentação da estratégia é o próprio modelo de operação adotado pelos controladores da Steve & Barry’s. Prevor e Shore costumam definir a natureza de seu negócio como “engenharia de tarifas”. Explica-se: os dois passaram anos debruçados sobre a legislação americana de importação de roupas para identificar oportunidades que os colocassem um passo à frente dos concorrentes. Há três anos, por exemplo, em vez de comprar calções esportivos na China, como faziam todas as redes de varejo americanas, eles buscaram fornecedores de um parque fabril da região fronteiriça entre Israel e Jordânia, que conta com incentivos especiais de importação para os Estados Unidos. Com isso, uma peça que custaria 6,50 dólares na China saiu por 5 dólares e significou economia de 750 000 dólares numa única encomenda. Da mesma forma, a Steve & Barry’s se vale de benefícios tarifários concedidos a produtos de países africanos, como Suazilândia Lesotho, Malawi e Madagascar, que estão dentro de regimes especiais de tributação. Recentemente, a rede encomendou a confecções desses países 5 milhões de calças jeans fabricadas com matéria-prima trazida da Índia. A conta ficou 4 milhões de dólares mais barata do que sairia se as calças fossem produzidas diretamente na Índia. Um último exemplo da engenhosidade de Prevor e Shore: jaquetas de náilon importadas da China costumam ter taxação de 28%. A dupla descobriu que a taxa poderia cair para apenas 4%, desde que o produto recebesse tratamento impermeabilizante e fosse requalificado como peça de proteção contra a chuva.

A obsessão por cortar custos perpassa cada detalhe da operação da Steve & Barry’s. As margens são estreitas e a maioria dos 220 funcionários administrativos da rede — mesmo nos cargos de gerência — são jovens recém-saídos das universidades americanas, artifício que permite certa folga na folha de pagamentos. Recentemente, a Steve & Barry’s partiu para uma agressiva estratégia de se instalar em shopping centers de médio padrão em áreas que têm sido abandonadas por outras redes varejistas em processo de reestruturação, como Sears, Lord & Taylor, KMart e Saks. Sem suas lojas-âncoras e preocupados com a desvalorização dos empreendimentos, proprietários desses shoppings passaram a oferecer condições extremamente vantajosas à Steve & Barry’s, que não raro consegue negociar aluguéis que correspondem a menos da metade do valor pago pelos demais locatários. “Muitos proprietários de shopping centers estão completamente desesperados e fazem qualquer negócio para ocupar as áreas vazias”, diz Louis Taylor, analista de mercado imobiliário do Deutsch Bank em Nova York. Em geral, esses shoppings ficam em áreas onde vivem ou circulam consumidores de baixa renda, justamente o tipo de cliente almejado pela rede. É o cenário perfeito para vender produtos de grife a preços de camelô, coisa que a Steve & Barry’s sabe fazer como ninguém.

Com a compra da FControl, BuscaPé avança no seu quebra-cabeça digital

João Luiz Rosa
06/03/2008

É uma empresa bem mais ampla que o BuscaPé original, mas Rodrigues acha que a engrenagem pode ficar ainda maior. “Faltam algumas peças”, diz ele. Os complementos podem vir tanto de novas aquisições – “ha conversas ativas, mas nada adiantado” – ou serviços criados internamente, a exemplo do QueBarato! “Temos projetos no forno”, afirma o executivo.

Automóveis
Operação carro elétrico

Uma nova e engenhosa idéia para abastecer
veículos a bateria. Será que agora dá certo?

Rafael Corrêa

Num mundo cada vez mais preocupado com o aquecimento global e o preço do petróleo, há muito se anunciam os carros elétricos como a melhor opção para substituir a frota movida a combustíveis fósseis. Por enquanto, porém, há poucos deles rodando no mundo, em caráter experimental. O israelense Shai Agassi, cuja carreira de empreendedor está ligada à alta tecnologia do Vale do Silício, acha que pode mudar essa situação. Ele parte do princípio de que o grande empecilho à popularização dos carros elétricos é a falta de uma infra-estrutura que permita recarregar baterias com a mesma facilidade com que se enche um tanque de gasolina. Amparado nessa premissa, Agassi elaborou um projeto ambicioso para disseminar o uso de veículos elétricos e correu o mundo em busca de parceiros para colocá-lo em prática. Depois de muitas reuniões com empresários e autoridades, conseguiu o apoio do governo de Israel e do conglomerado automotivo Renault-Nissan. Por fim, obteve um financiamento de 200 milhões de dólares de um grupo de investidores liderados pelo magnata israelense Idan Ofer, que fez fortuna nas áreas de transporte e refino de petróleo. Estava fechado o círculo virtuoso que agora permite a Agassi tocar seu projeto de desafiar a estrutura global montada em torno dos veículos a gasolina. Se seu plano vingar, em três anos haverá 100 000 veículos movidos a baterias rodando nas ruas e estradas israelenses. “Estamos em conversações com outros governos para desenvolver projetos semelhantes”, informou Agassi a VEJA. “Não podemos deixar para as futuras gerações um mundo dependente do petróleo”, disse.

O projeto começa por driblar um dos maiores obstáculos dos carros elétricos atuais: a falta de autonomia. A maior parte dos modelos existentes não consegue rodar mais de 100 quilômetros sem ter de parar para recarregar. O plano de Agassi prevê a instalação de uma ampla rede de 500 000 pontos de recarga e 200 postos de troca de baterias nas ruas e estradas de Israel. Assim, os motoristas não correm o risco de ficar pelo caminho porque a energia das baterias acabou. A implementação dessa rede de distribuição de eletricidade ficará a cargo da empresa criada por Agassi especialmente para isso, a Better Place (em inglês, lugar melhor), uma referência à meta de criar um mundo mais verde. O presidente da Renault-Nissan, o brasileiro Carlos Ghosn, compromete-se a produzir um modelo capaz de rodar 160 quilômetros sem precisar de recarga. É uma autonomia ideal para Israel, um país pequeno onde as principais cidades ficam a menos de 150 quilômetros de distância entre si. Graças a incentivos fiscais do governo israelense, o carro verde da Renault-Nissan custará bem mais barato do que os modelos a gasolina hoje vendidos no país. O imposto para carros elétricos será de 10%, enquanto um automóvel convencional é taxado em 79%. Para recarregar o veículo, o dono do carro assina com a Better Place um contrato de prestação de serviços semelhante ao das operadoras de telefonia celular. Ele paga uma taxa mensal à empresa e, em troca, tem direito a cargas elétricas suficientes para rodar uma determinada quantidade de quilômetros por mês. Se precisar rodar mais, paga pelo excedente. O projeto de Agassi cai como uma luva para Israel porque permite diminuir sua dependência do petróleo. Como se sabe, o país mantém relações nada amistosas com as nações muçulmanas, maiores produtoras de petróleo.

Por enquanto, a Renault-Nissan apresentou somente um protótipo de carro elétrico, que andou pelas ruas de Jerusalém há um mês. O desenvolvimento de um veículo movido a baterias, com autonomia de 160 quilômetros e que ofereça um desempenho semelhante ao dos modelos convencionais é um dos grandes empecilhos à concretização do projeto de Agassi. A Renault-Nissan ainda está atrás dos outros fabricantes no desenvolvimento de veículos verdes e precisa entregar os primeiros modelos para testes no fim deste ano. A tecnologia necessária para desenvolver baterias é um capítulo à parte. A indústria automobilística investe em diferentes frentes de pesquisa, mas ainda não sabe como produzir baterias com grande capacidade de armazenamento e preço baixo. De qualquer maneira, Agassi, que começou a elaborar seu sonho do carro elétrico quando participou do encontro de jovens líderes no fórum de Davos, em 2006, tem muitos motivos para se animar. Idan Ofer, o maior investidor do projeto, acredita que ele está no caminho certo e vê potencial para a criação de iniciativas semelhantes em mercados emergentes, como a China. Com seu plano de popularizar o carro elétrico, Agassi pode se tornar o Henry Ford do século XXI.

http://veja.abril.com.br/060208/popup_automoveis.html