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O conselho de administração ideal de uma empresa
janeiro 5th, 2008 | 
Author: | A perpetuidade da companhia deve ser o grande objetivo de seus administradores. Cabe ao conselho de administração – como representante dos acionistas – fazer com que a empresa aproveite as oportunidades e cumpra com suas obrigações junto aos seus representados, clientes, fornecedores, colaboradores e comunidades nas quais atua. Para que o conselho atue de forma eficiente e eficaz, não basta seguir o que dizem os legisladores ou os códigos de melhores práticas de governança corporativa. É preciso ir além. |
| Neste momento, em que as empresas brasileiras realizam suas assembléias anuais de acionistas e muitas fazem eleições de integrantes para o conselho de administração, vale a pena refletir sobre os fatores que levam um conselho a desempenhar plenamente seu potencial. |
| Podemos começar com uma breve avaliação do conselho de uma empresa. Algumas questões são: |
| 1) Será que os conselheiros estão conscientes de suas responsabilidades e dos desafios da empresa? |
| 2) Os conselheiros conhecem bem as variáveis-chaves do desempenho da empresa e os riscos envolvidos? |
| 3) O conselho tem dedicado tempo considerável para discutir os objetivos de longo prazo da empresa e as estratégias para atingi-los? |
| 4) O conselho periodicamente revisa a estrutura organizacional, o desempenho dos executivos, a política de Recursos Humanos e analisa a necessidade de eventuais mudanças para o futuro? |
| 5) O conselho recebe no momento apropriado as informações para ter certeza que está no controle da empresa e dos executivos? |
| 6) O conselho tem tempo e conhecimento suficientes para analisar e tomar decisões difíceis? |
| 7) Os conselheiros têm independência para tomar decisões? |
| Se a resposta for negativa para algumas destas perguntas, é melhor pensar em criar um novo conselho. |
| Definir a função é o primeiro passo para se ter um conselho efetivo. As três principais funções do conselho são: monitorar, decidir e aconselhar. O conselho deve monitorar o desempenho da empresa e de seus executivos. Infelizmente, a maioria dos conselhos de empresas brasileiras gasta boa parte de suas reuniões analisando o desempenho passado, ao invés de discutir o futuro. |
| Os assuntos que envolvem decisões importantes devem vir em primeiro lugar na agenda das reuniões. O conselho deve tomar as decisões que implicam em planos ou ações de alto impacto para a empresa. Ele também deve ter condições de aconselhar o presidente executivo (CEO), que ocupa uma posição solitária e precisa do órgão para compartilhar suas idéias e solucionar os problemas. Para definir seu papel, os conselheiros devem se perguntar: 1) o que pretendemos atingir? 2) o que é realista considerando nosso conhecimento e disponibilidade de tempo? 3) qual é a nossa proposta de criação de valor para empresa e acionistas? |
| Quando o papel está definido, o desafio se torna o desenho e a montagem da estrutura. Neste instante, é importante se pensar sobre o tamanho ideal, o “mix” entre conselheiros internos e externos, a criação de comitês e a separação de funções entre o presidente do conselho (chairman) e o presidente executivo (CEO). A situação da empresa, a complexidade de seu setor de atuação, o estilo e a competência do conselho ajudarão a definir o grau de dedicação necessária de cada conselheiro e o número de integrantes. |
| Enquanto a estrutura é importante e a melhor forma de iniciar a montagem de um conselho. É fundamental escolher e manter as pessoas certas. No Brasil, já passamos pela fase dos “conselhos de compadres”, mas ainda temos muitos “conselhos de notáveis”, com objetivos mais institucionais do que propriamente de criação de valor. No entanto, temos assistido nos últimos anos uma crescente profissionalização dos conselhos de administração, com a presença de executivos independentes que têm um envolvimento construtivo e contribuem para a realização dos resultados da empresa. |
| O último passo é procurar tirar o máximo proveito do conselho. Para tanto, é importante: utilizar o tempo dos conselheiros mais produtivamente; fornecer informações com qualidade e no prazo adequado; encorajar o foco nas questões mais importantes; desenvolver processos que facilitem o monitoramento; e tirar maior proveito das reuniões (menos Power Point e mais discussões!). No mínimo 50% do tempo das reuniões deve ser dedicado para discussões com os principais executivos sobre as questões relevantes que afetam os negócios da empresa. |
| O conselho de administração realmente criará valor se estiver alinhado com as melhores práticas de governança corporativa, com uma clara definição de seu papel, uma estrutura apropriada, com as pessoas certas e processos que permitam extrair o máximo de cada conselheiro. |
| Paulo Conte Vasconcellos é conselheiro profissional e sócio da ProxyCon Assessoria e Participações |
| E-mail paulo@proxycon.com.br |
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WEB 2.0 – Definição
A expressão “Web 2.0″ data de uma famosa sessão de brainstorm no Vale do Silício em 2004 liderada por Tim O’Reilly, um empresário cultuado da Costa Oeste. Os participantes, observando os novos tipos de organização que emergiam dos destroços do desastre das pontocom, começaram a falar de uma segunda fase da expansão da Internet. Mais tarde, O’Reilly tentou deixar claro ao que se referia. A Web 2.0, entre outras coisas, “confia nos usuários como co-desenvolvedores”, enquanto “equilibra a grande demanda com o auto-serviço”. Em outras palavras, a primeira geração de empresas da Internet tendiam a vender coisas, enquanto as da Web 2.0 tendem a ajudar as pessoas a criarem e compartilharem idéias e informação.
Sete licões da Apple
“Muitas empresas falam da importância dos clientes, mas sua prática não condiz com o discurso. Aqui, o cliente é a primeira, a segunda e a terceira prioridade”, disse a EXAME Carlos DeVries, diretor-geral da Apple para a América Latina. Com essa frase, DeVries sintetizou a obsessão da empresa em nunca perder de vista o que seus consumidores querem. Isso está profundamente enraizado na cultura da companhia. Durante quase 1 hora de conversa via iChat, o software de videoconferência da Apple, DeVries usou a palavra “cliente” em todas as respostas, independentemente da pergunta. O que a Apple faz de diferente é enxergar as tendências de comportamento, juntar os pontos e lançar produtos de alta qualidade que preencham um buraco. Foi assim com o iPod. O consumidor já baixava suas músicas pela internet. O consumidor queria mobilidade. O consumidor desejava escolher a própria seleção de canções. E queria fazer tudo isso de forma simples. Resultado: mais de 100 milhões de iPods já foram vendidos no mundo.
Uma das melhores maneiras de aproximar-se da clientela foi abrir lojas próprias. Em 2001, logo após o estouro da bolha da internet, quando a Apple anunciou que se tornaria também uma varejista, a reação geral foi de espanto. Alguns analistas previram que era questão de tempo para que a Apple se desse conta do erro e fechasse as lojas – não sem antes comprometer o balanço financeiro. Mas a empresa entendeu o comportamento de seus clientes melhor que os bem pagos financistas de Wall Street poderiam prever. Suas lojas transformaram-se em verdadeiros templos onde os fiéis podem adorar a marca. Equipes de especialistas bem treinados explicam o funcionamento de cada aparelho, prontos a tirar as dúvidas dos aficionados – e a seduzir uma nova legião de admiradores. No primeiro trimestre de 2007, quase 22 milhões de pessoas passaram pelas lojas da Apple. No período, os 180 pontos-de-venda garantiram à empresa um lucro de 200 milhões de dólares e, de quebra, serviram como uma espécie de termômetro para avaliar o comportamento da clientela.
Esquecer que o cliente é a razão da existência de qualquer companhia é um erro mais comum do que muitos imaginam. Grandes casos de sucesso sofreram abalos no exato momento em que os ouvidos dos executivos ficaram surdos ao apelo dos consumidores. A Coca-Cola, por exemplo, menosprezou uma tendência de consumo e depois se viu ameaçada pela concorrência. Enquanto a rival PepsiCo investia em bebidas mais saudáveis, como chás e isotônicos, a Coca demorou para embarcar na onda. Como resultado, em dezembro de 2005 a Pepsi ultrapassou a Coca em valor de mercado, alcançando 98,4 bilhões de dólares. Pressionada, a Coca acabou tendo de correr para adquirir empresas de bebidas saudáveis, como a americana Glaceau – e conseguiu reassumir a liderança em valor de mercado. No Brasil, a Embraer é um dos melhores exemplos do risco que corre uma empresa que coloca os próprios engenheiros à frente do consumidor. Por décadas seus aviões foram desenhados com base em desejos e suposições de técnicos considerados brilhantes — e não no que os compradores estavam dispostos a adquirir. Depois de privatizada, no início da década de 90, a empresa decidiu investir no ERJ-145, um jato de médio porte, desenhado de acordo com as necessidades do mercado global. Foi o início de uma virada que levaria uma empresa quase falida à liderança mundial em seu segmento.
2 – Não deixe a burocracia matar o sonho
Qual a primeira imagem que vem à mente quando alguém cita a Apple? Se uma seqüência de máquinas com design sofisticado acabou de desfilar por sua cabeça, você não está sozinho. Há décadas, a Apple consegue desenvolver produtos com visual de vanguarda, desses que merecem ser pendurados nas paredes de um museu de arte contemporânea – não é à toa que o artista pop Andy Warhol dedicou algumas telas ao Macintosh. Esse talento provoca admiração – e até uma pontinha de inveja – em empresários de todo o mundo. “Eu gostaria muito de ter o gosto de Steve. A forma como ele faz as coisas é diferente”, admitiu Bill Gates durante um recente encontro com seu rival.
Em muitas companhias, a aparência dos produtos é tratada como mais uma etapa em seu desenvolvimento. Na Apple, o design é o ponto de partida e a base de tudo. Uma declaração de Jobs sintetiza o erro mais comum cometido pela maioria das organizações: “O que acontece nas outras empresas é que os designers vêm com uma grande idéia, mas os engenheiros dizem que não podem fazer aquilo. E então o produto fica pior. Aí o projeto é levado ao pessoal de manufatura, que também diz que não pode construir aquilo. E então o produto fica muito pior”. Na Apple, esse ciclo simplesmente não existe. E é aí que está uma de suas grandes lições. O sistema não permite que boas idéias sejam assassinadas. O iPhone começou a nascer quando Jobs teceu o conceito de que em dispositivos portáteis, onde a área livre é escassa, não fazia sentido ocupar um espaço tão nobre com um teclado. A partir daí, os engenheiros e técnicos da Apple tiveram de fazer o impossível para que sua visão se tornasse realidade. O iPhone que está chegando aos consumidores americanos tem um único botão em seu design minimalista. Com ele, o usuário chama um teclado virtual na tela sensível ao toque. “A Apple sabe o valor do bom design e da aparência. Isso faz de seus produtos mais do que apenas computadores ou tocadores de música digital. Faz deles objetos de desejo”, diz John C. Dvorak, analista da indústria de tecnologia nos Estados Unidos.
Muitas outras empresas acordaram para essa necessidade. No final de 2004, a Philips lançou uma diretriz mundial que colocou o conceito de “simplicidade” no centro de sua estratégia. Sérgio Camargo, diretor de marketing da Philips para a América Latina, explica que a decisão surgiu da necessidade de criar uma identidade para a empresa, algo com o qual os clientes associassem a marca imediatamente. Para materializar o conceito, todos os produtos têm de se apoiar em três pilares: atender a uma necessidade real, ser inovador e fácil de usar. Todos na empresa devem seguir obsessivamente essas três metas. “As grandes empresas finalmente entenderam que o sucesso da Apple deve-se a um brilhante design industrial. Microsoft, Sony e Samsung são as companhias mais conhecidas que estão tentando copiar a Apple neste momento”, diz Tim Bajarin, analista que acompanha a Apple desde os anos 80 e que atualmente dirige a consultoria Creative Strategies, na Califórnia.
3 – Aposte na inovação de resultados
Uma pesquisa feita pela consultoria Booz Allen Hamilton mostra que, entre as 1 000 empresas no mundo que mais injetam dinheiro em pesquisa e desenvolvimento, a Apple aparece apenas na 138a posição, com investimentos de 534 milhões de dólares. A primeira da lista, a Ford, investe 16 vezes mais. Mas quando foi mesmo a última vez que um lançamento da Ford revolucionou o mercado? Até se comparado a empresas de tecnologia, o investimento da Apple nessa área é razoavelmente modesto. A Microsoft, por exemplo, gasta 11 vezes mais em P&D. Um dos segredos da Apple para fazer mais com menos é definir prioridades e gastar suas balas em projetos superselecionados. “Estamos focados no mercado de consumo. Não atiramos para todos os lados. Sabemos que uma empresa não pode ser boa em tudo”, diz DeVries. Num período de seis anos – entre 2001 e 2007 -, a Apple lançou apenas dois grandes produtos: o iPod e o iPhone. O primeiro transformou a história da empresa. O segundo é uma promessa que vem balançando o mercado.
A dificuldade de equilibrar inovação e eficiência é uma das explicações da atual crise de identidade da americana 3M, considerada por muitos anos um modelo de criatividade. Hoje, a empresa, que ficou famosa por lançar o Post-it, parece ter perdido parte de seu vigor criativo. Em 2004, a 3M apareceu como a companhia mais inovadora do mundo, segundo pesquisa do Boston Consulting Group. No levantamento que a consultoria fez neste ano, a empresa havia caído para a sétima posição – a líder é a Apple. Por anos, a 3M foi acusada de gastar tempo e dinheiro numa infinidade de projetos que não levavam a lugar algum. A partir de 2001, Jim McNerney, egresso da GE, tentou colocar método nesse processo, adotando o Seis Sigma. O sistema travou. O atual presidente, George Buckley, vem tentando recuperar a criatividade perdida. A Apple conseguiu achar o meio do caminho. Seus funcionários estão longe de ser um bando de cientistas malucos trabalhando por conta própria, descomprometidos com o resultado final. O processo de criação de seus produtos exige o envolvimento de todos – designers, engenheiros, responsáveis pelo software e pelo hardware – ao mesmo tempo. Formar grandes equipes multidisciplinares garante que toda a empresa caminhe na mesma direção. “A pesquisa sempre foi vista como algo sem regra. Não é bem assim. As empresas precisam trabalhar no processo de inovar. É o que a Apple faz”, diz Sérgio Lozinsky, vice-presidente da consultoria Booz Allen.
4 – Não reinvente a roda. Melhore
Nem todas as maravilhas tecnológicas da Apple são fruto de desenvolvimento interno. Muito se deve à arte de reconhecer o valor de invenções de terceiros e juntar essas tecnologias em um projeto que extrai o melhor delas. A Apple trabalha como se montasse um quebra-cabeça. Com o primeiro Macintosh, lançado em 1984, a empresa aproveitou inovações realizadas por outras empresas e que já estavam disponíveis, como o mouse e a interface gráfica, e as empacotou num projeto realmente revolucionário, que fundou a base da computação pessoal tal como a conhecemos hoje. Nem mesmo o maior sucesso da história da Apple, o iPod, foi completamente inventado na empresa. Já havia tocadores de música digital no mercado quando o aparelho da Apple foi lançado – só que nenhum deles era tão bonito e fácil de usar quanto o desenvolvido pelo pessoal de Jobs. Além de simplificar e acelerar o trabalho, esse processo de inovação da Apple ajuda a baixar os custos em inovação. “A Apple não é uma companhia orientada à pesquisa na antiga acepção do termo”, diz Dvorak. “Por isso, sua forma de atuação já foi descrita como uma agência de publicidade integrada verticalmente.”
5 – Blinde-se contra a concorrência
Existe uma razão concreta para que até hoje não tenha surgido um tocador de música digital que faça frente ao iPod – e não é porque ninguém jamais tentou produzir um. Também é fácil explicar por que o iPhone ainda não foi copiado, apesar de ser sido apresentado ao mercado há seis meses. A Apple tem uma receita para afastar a concorrência: patentes e fornecedores exclusivos. O iPhone, por exemplo, é uma pequena maravilha tecnológica que envolve nada menos do que 200 patentes próprias, protegidas por 17 anos. Se alguém quiser fazer algo parecido, terá de começar do zero. “A Apple usa uma brilhante estratégia de delimitar seu território por meio de patentes. É como num jogo de xadrez: ela cerca as partes principais, e os concorrentes não conseguem se mexer”, diz Fernando Reinach, presidente da Votorantim Novos Negócios e um dos mais respeitados cientistas brasileiros. Além disso, a Apple exerce um controle quase opressivo sobre as empresas que fornecem os componentes e montam seus produtos. Um exemplo é um acordo com a Toshiba, fabricante dos discos rígidos do iPod. A Apple negociou a compra de toda a produção da companhia por um ano e meio. Dessa maneira, conseguiu desconto pelo volume ao mesmo tempo que fechou as portas para a concorrência. Além da qualidade e da exclusividade, os fornecedores da Apple são proibidos de falar sobre seus contratos. Procurada por EXAME, a subsidiária da Toshiba nos Estados Unidos limitou-se a dizer, por meio de sua assessoria de imprensa, que não pode se pronunciar sobre o assunto devido a acordos de confidencialidade. A Apple é, aliás, uma notória caixa-preta, a ponto de Jobs proibir a divulgação dos nomes de sua equipe de designers para evitar assédio da concorrência.
6 – Destrua seu negócio e reinvente-o
Se uma empresa não for capaz de perceber as novas tendências e mudar, perderá terreno para um competidor menos rígido. Embora preserve seu DNA e sua cultura, a Apple não é a mesma companhia fundada 31 anos atrás. O melhor símbolo dessa metamorfose aconteceu em janeiro deste ano: a palavra Computer foi retirada do antigo nome. Restou somente Apple. A mudança não é retórica. Significa que a companhia deixou de ser apenas uma fabricante de computadores para assumir uma posição de liderança nas indústrias de eletrônicos de consumo, música, software e – por que não? – telefonia. “A necessidade dos clientes muda muito rápido. O que é certo hoje pode ser errado amanhã e ninguém pode se acomodar”, diz DeVries.
O iPhone sintetiza essa capacidade de renovação constante da Apple. Embora seja inevitável que o novo produto fique com uma parte das vendas do iPod – afinal, é um telefone celular que também toca música -, a empresa preferiu devorar uma fatia do próprio mercado antes que algum concorrente o fizesse. Paralelamente, a Apple também tem quebrado dogmas (quase) sagrados na fabricação do já clássico Macintosh. Primeiro, trocou os processadores da Motorola e da IBM, que há décadas são o coração de seus computadores, pelos processadores da Intel – eterna parceira da Microsoft. Depois, passou a vender suas máquinas com um software que permite rodar também Windows. Resultado: as vendas de Mac cresceram 30% nos Estados Unidos em 2006, mais do que qualquer outro tipo de computador pessoal.
Talvez seja essa capacidade de mudança que tenha faltado à Dell. Nos anos 90, a empresa era um dos casos de sucesso empresarial mais estudados graças a seu inovador modelo de vendas diretas e sua eficiência de logística. Porém, a Dell não soube responder quando sua fórmula começou a apresentar sinais de desgaste – e não aproveitou a festa da recente explosão da venda de computadores no varejo. Engessada, assistiu à HP tornar-se a maior vendedora de PCs do mundo. Para voltar à disputa, em janeiro, Michael Dell, o fundador da empresa, reassumiu seu comando. Uma espécie de reedição do que aconteceu com a própria Apple.
7 – Tenha um bom garoto-propaganda
Steve Jobs é hoje um dos executivos mais cultuados do planeta. Invariavelmente trajando calças jeans e camiseta preta, costuma fazer apresentações que mais parecem shows. Gênio precoce, fundou a Apple com apenas 21 anos e tornou-se uma celebridade instantânea. Nos anos 80, devido a disputas de poder internas, foi chutado da própria empresa. Quando voltou ao comando, em 1997, a Apple estava reduzida a uma empresa de nicho, cujos produtos só interessavam a designers e aficionados de tecnologia. Os prejuízos se sucediam. Jobs virou os gráficos de receita, lucratividade e preço das ações de ponta-cabeça. “Ele é essencial para o sucesso da Apple. Sozinho, confere à empresa pelo menos outros 20 bilhões de dólares em valor graças a seu olho clínico para estilo e à sua insistência em chegar à perfeição”, diz Bajarin, da Creative Strategies. Apesar do jeitão arrogante e excêntrico, Jobs se transformou no melhor garoto-propaganda que a Apple poderia ter (e a vitória contra um câncer de pâncreas, em 2004, ajudou a forjar a imagem de um homem aparentemente invencível). O lançamento do iPhone, por exemplo, contou com o mais puro lampejo marqueteiro de Jobs. Bastou que ele apresentasse o aparelho, seis meses atrás, para criar um enorme buzz marketing. Em sites, blogs, reportagens e conversas de boteco, o iPhone tornou-se assunto recorrente. Era exatamente o que Jobs e seus executivos queriam.
É verdade que não dá para ter réplicas de Steve Jobs. Mas cada executivo ou empresário, à sua maneira, precisa despertar a admiração de seus funcionários e o interesse do mercado. Também é verdade que seguir essas lições não é garantia de 100% de sucesso. A própria Apple colecionou alguns fracassos — inclusive sob a batuta de Jobs. Um dos mais conhecidos é o computador Cube, lançado no ano 2000 para revolucionar o mercado — e que não durou nem um ano no portfólio da empresa. O futuro do iPhone, apesar de todos os cuidados que envolveram seu lançamento, ainda é incerto. Apesar disso, especialistas acreditam que a maior dúvida em relação à Apple é quem vai suceder seu atual comandante. “Steve Jobs está no comando há décadas. Quem são os outros líderes da Apple? E como uma Apple sem Jobs manterá seu nível de inovação?”, perguntam os consultores do BCG James Andrew e Harold Sirkin, autores do livro Payback – A Recompensa Financeira da Inovação. Aparentemente, sucessão é uma lição que a Apple ainda não pode – ou não quer – ensinar. Se há um herdeiro para Jobs, ele permanece como um dos mais bem guardados segredos da Apple.
Ricardo Cesar, da Exame
Presidente da Vivo propõe criação de S/A para 3G
Quarta-feira, 04 de Outubro de 2006, 16h36
A criação de uma empresa para gerenciar as redes das operadoras móveis foi a proposta apresentada pelo presidente da Vivo, Roberto de Lima, durante a Futurecom, nesta terça, 3/10.
Os bens dessa nova empresa, montada no modelo de S/A, seriam os ativos doados pelas operadoras que se tornariam acionistas do empreendimento. Na prática, as redes seriam totalmente separadas das operações.
Assim, todas as empresas se tornariam virtuais, como as MVNOs, ainda não regulamentadas no Brasil, mas cada vez mais discutidas. A empresa administraria todas as redes, integradas em apenas uma, com 94 milhões de usuários.
Qualquer empresa que quisesse prestar serviço como uma operadora virtual poderia contratar a S/A. Além disto, há uma chance de uma aliança desse tipo enterrar o WiMax, porque empresas de qualquer porte, mesmo nas regiões mais distantes, poderiam contratar a infra-estrutura para atender até a uma reduzida carteira de usuários.
A idéia é uma evolução da hipótese admitida pelo presidente da Claro, João Cox, em setembro, de compartilhar a rede com a Vivo, no caso de a concorrente não conseguir terminar o overlay GSM até novembro. Na ocasião, Lima gostou da idéia, mas agora foi muito além. “É muito simples e dá muito dinheiro”, argumentou, explicando que o modelo atual é altamente ineficiente. Agora, entretanto, Cox tem restrições: “Não tenho nada contra compartilhar sites, mas a nova proposta é diferente”, comentou com TELETIME News. ”Não vejo necessidade (de criar uma S/A para administrar as redes). As redes já estão prontas, é complicado.”
Incompatibilidade
Entre os problemas está o fato de a rede CDMA da Vivo ser incompatível com o restante do mercado, com tecnologia GSM. Mas como a empresa fará overlay GSM, Lima não vê qualquer problema na integração.
“A própria rede CDMA poderá ser compartilhada”, sugere o executivo, minimizando o fato de que não há outras operadoras com essa tecnologia. Lima recorre ao seu expertise na área financeira para criar o projeto. Lembra que as administradoras de cartões de crédito Redecard e Visanet e o Banco 24 Horas criaram estrutura semelhante, integrando a infra-estrutura de todas as instituições envolvidas, mas preservando a competição.
Afirmou que discutiu o assunto com a Anatel, que foi reativa porque a tecnologia pode evoluir para W-CDMA e HSDPA. Para Luiz Francisco Perrone, vice-presidente de planejamento estratégico e assuntos regulatórios da Brasil Telecom, “a proposta do presidente da Vivo tem que ser estudada com muito cuidado”. Seria necessário, segundo o executivo, primeiro analisar onde a infra-estrutura seria criada e qual seria a cobertura.
“Essa nova empresa seria de infra-estrutura ou de serviço?”, pergunta Perrone. Ele se diz a favor “de tudo que permita cortar custos e prestar melhores serviços”. Perrone se disse disposto a conversar com o presidente da Vivo “para conhecer melhor os detalhes da proposta”.
Boa em conceito
A proposta foi bem recebida pelo superintendente de desenvolvimento de produtos da CTBC, Eduardo Rabboni. Consultado por este noticiário, Rabboni disse que a idéia conceitual é boa, porque oferece ganho de escala, mas haveria alguns problemas.
Todas as redes teriam que ser integradas, mas haveria problemas de controle porque não é possível ligar todas as estações radiobase no mesmo processador, por serem de gerações tecnológicas distintas. “Mas, sem dúvida, nos interessa”, reafirmou. Por isto, sugere que para dar certo teria que ser criado um grupo de estudo com técnicos. Teria que ser decidido também se a interoperabilidade seria completa ou com restrição.
A grande beneficiada, de imediato, seria a Vivo, pois com o overlay, a nova rede GSM ou a CDMA poderá ficar subutilizada. Neste caso, o compartilhamento seria uma solução, opina Rabboni.
O presidente da Telemar/Oi, Luiz Eduardo Falco, considera viável o compartilhamento em novos serviços, mas não da rede já existente. “O acordo é para frente, com um investimento novo, não pode penalizar quem já investiu e agora teria que compartilhar”, diz. Ele admite, por exemplo, as empresas unirem-se para oferecer redes 3G em um Estado. “Isso economizaria Capex e poderia viabilizar o serviço financeiramente.” por Ivone Santana e Ana Luiza Mahlmeister
Localização de Empresas nos EUA
O pequeno Estado americano de Delaware, no eixo entre Nova York e a capital, Washington, tem sido escolhido por inúmeras empresas brasileiras interessadas em investir de volta no Brasil. O Estado é um paraíso fiscal, mas não integra a lista de paraísos da Receita Federal. Por essa razão, investimentos vindos de lá gozam da isenção concedida a estrangeiros nas aplicações em bolsa de valores e, mais recentemente, em títulos públicos.
Empresas colocam EUA no mapa dos paraísos fiscais
Vanessa Adachi e Tatiana Bautzer
20/06/2006
O pequeno Estado americano de Delaware, no eixo entre Nova York e a capital, Washington, tem sido escolhido por inúmeras empresas brasileiras interessadas em investir de volta no Brasil. O Estado é um paraíso fiscal, mas não integra a lista de paraísos da Receita Federal. Por essa razão, investimentos vindos de lá gozam da isenção concedida a estrangeiros nas aplicações em bolsa de valores e, mais recentemente, em títulos públicos. Além disso, qualquer outro rendimento obtido no país pelo investidor sediado em paraíso fiscal é tributado em até 25%. No caso de Delaware, o imposto chega a uma alíquota máxima de 15%. “Tudo isso somado cria uma diferença muito relevante, que afeta diretamente o quanto vai sobrar no bolso do investidor ao final”, diz a advogada Ana Cláudia Utumi, do Tozzini Freire Advogados.
A Receita Federal diz que tem observado o grande volume de negócios que transita por Delaware e que, no médio prazo, deve haver uma alteração na legislação para fechar essa brecha.
Estão lá fundos de “private equity” que controlam companhias no Brasil. É o caso, por exemplo, de empresas da GP Investimentos sócias na concessionária de ferrovias América Latina Logística. Uma outra sociedade, constituída com o Banco Pactual, controla a Equatorial Energia. Fundos hedge, como o Gávea, de Armínio Fraga, também executam operações via Delaware. Como esses, há muitos outros casos. Mais da metade das empresas americanas com ações em bolsa, entre as quais Wal-Mart, Coca Cola e Google, escolheram Delaware como sua sede legal.
Fora do alcance do Fisco, Delaware seduz as empresas brasileiras
Vanessa Adachi
20/06/2006
Um verdadeiro paraíso na terra. O lugar chama-se Delaware e não se trata de algum destino turístico dos sonhos. O paraíso, no caso, é fiscal. Mas tampouco é uma ilha no meio do oceano, como as visadas Cayman ou Bahamas. Delaware está em terra bem firme e não poderia ter localização mais privilegiada e insuspeita: em pleno território americano. Mais precisamente, no eixo do poder político e econômico dos Estados Unidos, entre a capital Washington e Nova York.
Esse, que é um dos menores Estados americanos, tem sido o local escolhido para sediar inúmeras empresas de brasileiros. Há por lá subsidiárias americanas de companhias brasileiras, como a Petrobras. Mas, na maioria das vezes, o que se vê são companhias constituídas para investir de volta no Brasil.
É o caso de vários dos fundos da GP Investimentos, a maior gestora de private equity brasileira. É por meio de empresas constituídas em Delaware, como Emerging Markets Capital Investments LLC e Ralph Partners LLC, que a GP controla a concessionária de ferrovias América Latina Logística. Esse é apenas um dos exemplos.
O Banco Pactual também adota Delaware para fazer alguns de seus negócios de private equity. Em sociedade com a GP, constituiu no estado americano uma companhia para controlar a holding do setor elétrico Equatorial Energia, que foi batizada de Brasil Energia I LLC.
Esse modelo não se aplica apenas a investimentos de private equity. O Gávea, fundo hedge do ex-presidente do Banco Central Armínio Fraga, também faz parte de suas operações no Brasil via Delaware.
Procurados, GP, Pactual e Gávea preferiram não comentar o tema. Mas, como eles, há centenas de outros investidores adotando a mesma fórmula.
A grande vantagem de Delaware é que, embora o Estado ofereça um tratamento fiscal diferenciado dentro dos Estados Unidos, que faz com que mereça ser conhecido como paraíso fiscal mesmo pelos americanos, ele não é considerado como tal pela Receita Federal brasileira.
O Fisco tem uma lista de localidades tidas como paraísos fiscais, da qual fazem parte Cayman e tantos outros, e que recebem um tratamento tributário diferenciado no Brasil, como forma de compensar os benefícios obtidos fora. Mas Delaware não consta da relação. O mesmo vale para o Uruguai.
Isso quer dizer que o investimento que vem de Delaware pode se beneficiar da Resolução 2689, do Banco Central, que isenta os estrangeiros de Imposto de Renda nas transações em bolsa e, mais recentemente, também com títulos públicos. Os paraísos fiscais tradicionais, que estão na lista da Receita, não podem gozar esse benefício e pagam o IR normal sobre o ganho de capital de 15%.
Além disso, qualquer outro rendimento obtido no país pelo investidor que está em paraíso fiscal é tributado em até 25%. No caso de Delaware, o imposto chega a uma alíquota máxima de 15% (é a alíquota aplicada a todos os países não-paraíso). “Tudo isso somado cria uma diferença muito relevante, que afeta diretamente o quanto vai sobrar no bolso do investidor ao final”, diz a advogada Ana Cláudia Utumi, do escritório Tozzini Freire Advogados, que tem muitos clientes que se utilizam do paraíso americano em seus negócios.
O tipo de empresa mais comumente constituída em Delaware é a sociedade de responsabilidade limitada, ou LLC na sigla em inglês. Os veículos criados lá são o que os tributaristas chamam de “transparentes” para efeitos fiscais. Ou seja, não são taxados dentro dos Estados Unidos. Quem é tributado é o investidor que aplica por meio da empresa e essa tributação ocorre onde quer que ele seja residente.
Numa situação normal, haveria tributação em três esferas: no Brasil, no veículo de investimento e também na pessoa física do investidor. No tipo de modelo que se utiliza de Delaware, há isenção ou tributação reduzida no Brasil, o veículo de investimento também está isento e só acontece a taxação na figura do investidor. Ou seja, a taxação ocorre em uma única esfera. Às vezes, simplesmente não ocorre, supondo os casos em que o dinheiro depositado no exterior não é declarado ao Fisco do país de residência.
“É a mesma situação de se constituir uma empresa no Uruguai, que também está ausente da lista de paraísos da Receita. Mas entre Delaware e Uruguai, os investidores têm preferido o primeiro por questões de imagem”, diz Andréa Bazzo, advogada sócia do Mattos Filho.
O volume crescente de operações realizadas via Delaware não tem passado despercebido pelo Fisco, diz o delegado de Assuntos Internacionais da Receita, Francisco Labriola. “É corriqueiro encontrarmos estruturas montadas em Delaware durante as fiscalizações.”
No entanto, a posição da Receita é de mera observadora, pois não há o que fazer. “Trata-se de uma área cinzenta da legislação. É claro que não haveria interesse em permitir toda essa vantagem fiscal, mas a lei não proíbe”, observa Henrique Maluf, chefe da divisão de tributação da delegacia.
“A lista de paraísos brasileira é fraca. Quem tem dinheiro e sabe como fazer, contorna facilmente a legislação”, diz Celso Grisi, advogado em Nova York do escritório Fox, Horan & Camerini. De acordo com ele, países com legislação mais moderna referente a paraísos fiscais não distinguem países e sim regimes fiscais. Assim, dentro de um mesmo país, regimes fiscais distintos podem receber tributações também diferentes. Maluf, da Receita, é da mesma opinião. “Ainda nos falta essa modernidade.”
De acordo com Labriola, a tendência é que, no médio prazo, essa brecha existente hoje seja fechada. “Temos dado subsídios à Receita para que se altere a legislação no futuro.”
Um grande escritório de advocacia, com muitos clientes em Delaware, foi procurado para a reportagem e preferiu não participar. A explicação foi que facilmente a Receita Federal poderia fechar a brecha. Mas não deve ser algo tão simples assim pois, dizem alguns especialistas, incluir uma localidade americana numa lista de paraísos fiscais envolve questões diplomáticas delicadas.
O advogado Celso Grisi diz que a incorporação em Delaware já está ficando bastante visada. Por isso diz ele, outros paraísos em terra firme têm sido recomendados para cumprir o mesmo papel. As preferências têm recaído sobre Reino Unido e Holanda, que oferecem possibilidades de estrutura tributária semelhante à de Delaware.
Representantes dizem desconhecer donos das sociedades
Tatiana Bautzer
20/06/2006
“Não conheço ninguém das empresas e não sei dizer exatamente a razão da incorporação aqui em Delaware.” Essa é a resposta mais comum ouvida de “agentes de representação” do Estado de Delaware quando perguntados sobre empresas específicas das quais constam como responsáveis. Ninguém gosta de falar, mas a vantagem fiscal é evidente. Uma empresa incorporada no Estado paga apenas US$ 200 em “taxa de franquia” para o governo estadual, independente do valor de seu lucro líquido. Se a empresa emitir ações, paga uma taxa proporcional ao número de papéis – a taxa é de US$ 35 anuais para menos de mil ações.
Pela legislação local, a única responsabilidade do agente de representação é receber eventuais ações judiciais contra a companhia e encaminhá-las à sede da companhia ou escritório de advocacia indicado pela empresa quando foi incorporada. Há uma discussão no Estado para aumentar o contato dos administradores com as companhias, mas não houve nenhuma mudança na lei até agora.
O vice-presidente de operações da Corporation Trust Company (CT), Dick Ford, afirma não ter informações sobre os fundos de investimento localizados em sua subsidiária em Wilmington. Muitos dos veículos de investimentos de fundos brasileiros, como GP Investimentos e Gávea, estão incorporados no escritório da CT, no número 1209 da Orange Street. Os executivos da CT autorizados a falar com a imprensa, entretanto, ficam todos em Nova York. “Temos centenas de milhares de empresas incorporadas no Estado, não sei ao certo o número. Mas se fôssemos obrigados a ter contato com as empresas que representamos, seria um outro negócio, totalmente diferente do que fazemos hoje”, afirma Ford.
A empresa incorporada em Delaware, se quiser estabelecer-se e fazer negócios em outros Estados dos EUA, precisa pedir autorização e licenças de operação nos locais onde pretende se instalar. A CT atua apenas na incorporação de empresas nos EUA e, por isso, Ford diz não ter termos de comparação com outros paraísos fiscais.
Num prédio novo de escritórios no número 1220 da Market Street, apenas parcialmente ocupado, Sidney Garnett, vice-presidente executivo da Registered Agents Ltd (RAL), reagiu com desconfiança à visita do Valor, feita depois de uma conversa inicial por telefone. Quando as empresas brasileiras foram mencionadas, perguntou se estaria havendo alguma “investigação” sobre elas.
Repetiu que não tem contato com as companhias e que administra milhares delas. “Do ponto de vista administrativo, os custos em Delaware são baixos. Acredito que este seja um dos motivos da incorporação. Também é muito rápido abrir uma empresa (LLC) em Delaware”, afirma Garnett. A maior parte das empresas não tem presença física em Delaware, é apenas um arquivo nos escritórios de incorporação.
“Não fazemos muitas perguntas às empresas nem nos envolvemos em seus negócios”, disse Garnett, quando perguntado sobre os setores mais comuns de incorporação. Discreto, Garnett disse que preferia não ser fotografado.
Entre os pequenos empresários do ramo, há uma atitude menos desconfiada. O advogado Vincent Ramunno, do escritório Ramunno & Ramunno P.A., a duas quadras da sede da RAL, não usa gravata e diz que o seu principal negócio é litígio relacionado a acidentes com veículos. Alguns advogados amigos da Califórnia, entretanto, recomendam seu nome a empresas e ele também atua no ramo de agente de representação. “Tenho umas 200 empresas, eu acho. Cobro só US$ 100 por ano, o que, no fim do ano, dá uns US$ 20 mil.”
A pequena taxa de franquia cobrada de cada empresa por Delaware representa uma boa parcela da receita estadual. Segundo dados do Estado, no ano passado a sua receita cresceu 4%, principalmente por maior arrecadação de tributos sobre empresas. Delaware arrecadou US$ 915 milhões em taxas sobre empresas incorporadas no Estado, correspondentes a 45% da sua receita total.
Ramunno diz acreditar que o sistema jurídico de Delaware é o principal chamariz para as empresas. “Além de ser muito fácil fazer a incorporação, os tribunais aqui são muito favoráveis às corporações”, diz o advogado.
A Câmara de Comércio dos EUA divulga pesquisas anuais nas quais classifica os Estados de acordo com a qualidade de seu sistema judiciário – o que inclui, claro, a propensão de proferir decisões favoráveis às empresas. Pelo quinto ano consecutivo, os tribunais de Delaware foram considerados os melhores do país pelo empresariado.
Para os bancos, especificamente, há uma vantagem adicional da incorporação em Delaware: o Estado não tem leis de usura que penalizem taxas de juros “extorsivas”.
Grandes corporações têm sede no Estado
De Wilmington e de São Paulo
20/06/2006
O que o site de buscas Google e o Wal-Mart, maior rede de supermercados do mundo, têm em comum? Embora o primeiro tenha sede em Mountain View, no coração do Vale do Silício, na Califórnia, e a segunda tenha seu quartel-general na cidade de Bentonville, no Arkansas, ambos foram “incorporados” no Estado de Delaware, na costa leste americana.
Estão lá ainda a rede de fast food McDonald’s, a fabricante de bebidas Coca Cola, a companhia aérea Delta, a livraria Barnes & Noble, o laboratório Pfizer, a transportadora FedEx e até a joalheria Tiffanys. Nenhuma dessas empresas tem operações significativas em Delaware, mas escolheram o Estado como sua sede legal, atraídas pelos benefícios fiscais, pela moderna legislação societária e por um sistema judiciário amplamente favorável às corporações.
Segundo informações do governo estadual, mais de meio milhão de empresas fizeram o mesmo, incluindo mais de 50% das empresas com ações negociadas nas bolsas americanas e 60% das que estão na lista das 500 maiores empresas dos EUA da revista ‘Fortune’.
A maior parte das empresas que resolvem se estabelecer por lá, escolhem a cidade de Wilmington, que, com isso, se tornou a maior do Estado. Apesar de todo o poder econômico que circula por ela, entretanto, a cidade tem proporções tímidas. Com exceção de algumas quadras no centro da cidade, com arranha-céus de vidro e concreto, logotipos de algumas das maiores corporações americanas e um hotel relativamente luxuoso, Wilmington é uma típica cidade americana de médio porte. Uma caminhada de menos de dez quadras da praça central leva a ruas tranqüilas com pequenas casinhas de estilo inglês do século XIX.
Um olhar mais atento nas ruas próximas ao centro mostra que a maior parte das casinhas de estilo inglês tem placas na porta que as identificam como escritórios de advocacia ou empresas de incorporação. Os pequenos empresários fazem parte do principal negócio do Estado, a incorporação de grandes empresas. Delaware, cuja colonização começou em 1638 por suecos, tem uma tradição de mais de um século na incorporação de empresas. O slogan do Estado, usado nas placas de carros, é o “primeiro Estado”, ou seja, o primeiro Estado a ratificar a Constituição dos Estados Unidos como uma federação, em 1787.
A estação de trem é apenas um salão com um quadro indicando os horários de trens do corredor leste dos EUA. Wilmington é uma pequena parada na linha Washington/Nova York/Boston, um dos trechos de maior tráfego de passageiros do país. (TB e VA)
Demissão por spyware é mais temida do que por dormir no trabalho, diz estudo
A segunda parte da pesquisa Web@Work, conduzida pela empresa de segurança WebSense, ilustra que o comportamento dos usuários em horas de trabalho representa enorme perigo para a privacidade de informações corporativas.
Entre os entrevistados, 12% disseram ter um amigo, colega ou conhecido que enviou material ofensivo, como conteúdo pornográfico ou malicioso, por e-mail. A taxa é idêntica ao número de usuários que admitiram ter acessado material erótico no trabalho, de propósito ou não.
O acesso a conteúdo ofensivo, porém, representa mais perigos ao emprego dos funcionários do que outras atividades nada corporativas.
O estudo aponta que 64% e 30% dos funcionários admitiram ter medo de perderem o cargo por acesso a conteúdo pornográfico e infecção por spywares, respectivamente, enquanto apenas 11% afirmam que perderiam o emprego por dormir em sua mesa.
Causa direta do acesso a conteúdo malicioso, 61% dos funcionários entrevistados admitiram usar a internet para uso pessoal pelo menos uma vez por dia. A média de navegação entre estes usuários para assuntos não relacionados ao trabalho atinge 3,06 horas por semana.
A estatística representa um quarto (24%) das 12,81 horas registradas como tempo médio semanal gasto navegando em endereços corporativos.
Mesmo alta, a cifra ainda é quase a metade do que gerentes de TI imaginam. Profissionais responsáveis pela segurança online ouvidos pela pesquisa estipularam que seus funcionários passam cerca de 5,7 horas por semana.