Jeffrey Nyquist

A abertura das comportas do sim deformou a nossa sociedade. No delicado equilíbrio entre o sim e o não, nós nos inclinamos demais na direção do “sim” e estamos nos tornando uma nação de neuróticos e esquisitões. O homem é limitado e frágil. Ele não é onissapiente nem onipotente.

A palavra mágica é “não”. Apesar do que você possa ter ouvido, o poder da palavra “não” é superior ao poder do “sim”. A palavra “não” tem mais utilidade, evita problemas inesperados e protege contra ferimentos graves e morte. Quando uma criança está prestes a enfiar um garfo em uma tomada, a palavra “não” salva a criança da eletrocussão. Quando o célebre valentão diz que pode saltar do Grand Canyon em uma motocicleta, a reação apropriada é: “Não, você não deve fazer isso.” O poder do pensamento negativo está em consonância com a sobriedade e o comportamento respeitável. Se você não quer ser um viciado em drogas, “just say no”.­­¹ Se você não quer mais impostos, vote “não” em quase todas as propostas. E se você não quer o socialismo, seu lema é: “No, we can’t”.²

Eu deveria escrever um livro sobre o poder do pensamento negativo. O primeiro capítulo deveria intitular-se “As terríveis e nefastas conseqüências do sim”. Faça a si mesmo uma pergunta simples: seria um “homem-sim” nobre? Você gostaria de viver sem discernimento ou julgamento? É certo buscar a conveniência de todos? A nossa sociedade permissiva está toda fundamentada sobre o “sim”, de tal modo que o sim se tornou sinistro. A abertura das comportas do sim deformou a nossa sociedade. No delicado equilíbrio entre o sim e o não, nós nos inclinamos demais na direção do “sim” e estamos nos tornando uma nação de neuróticos e esquisitões. O homem é limitado e frágil. Ele não é onissapiente nem onipotente. Na verdade, todos nós precisamos ser relembrados de nossas limitações. Pense nos prejuízos causados quando dizemos “sim” para os nossos apetites, nossos caprichos e nossos impulsos momentâneos. Se você tem mais de 200 quilos é porque você tem dito “sim” quando deveria dizer “não.” Se o seu cartão de crédito está estourado, é porque você vive no mundo do “sim” quando ele deveria ser um mundo do “não”.

O segundo capítulo deveria ser intitulado “Cale a boca e fique sentadinho sem se mexer.” Todo tolo tem uma opinião sem conhecimento, um impulso sem um plano, uma vontade de mergulhar de cabeça em sabe-se-lá-o-quê. A primeira lição da disciplina é ficar quieto e pensar; mostrar autocontrole. A impulsividade é a essência da vida autodestrutiva baseada no “sim”. Siga todos os seus impulsos e não irá muito longe. Contenha-se a si mesmo e talvez você consiga salvar-se. Aliás, quem mais poderia conseguir pará-lo? O fato é: você é o único que tem o poder de parar a si mesmo. Então, cale a boca e fique sentadinho sem se mexer.

O terceiro capítulo deveria ser intitulado “A virtude da culpa.” Se você não fez nada de ruim nas últimas semanas ou meses, considere o que passa pela sua cabeça neste exato momento. Você é mau por natureza; logo, é culpado por natureza. Portanto, é apropriado sentir culpa. Não fuja dos problemas. Não seja desleixado e fraco. Estufe o peito e comece novamente. A culpa é aquela chicotada nas costas que foi enviada para melhorar a sua vida. A culpa é desagradável? Deveria ser, e é melhor que seja. Sinta-se culpado com freqüência e tenha muito arrependimento. Pessoas que não se arrependem são perigosas. Elas vão dominar e puxar você para baixo.

O quarto capítulo deveria ser intitulado “Você não é tão especial.” Há duas gerações estamos a dizer às crianças que elas são especiais. Por isso, hoje temos o surgimento de geração de adultos deprimidos que precisam ser constantemente fortalecidos. Esse indivíduo exigente, impertinente e que se sente cheio de direitos é um neurótico fraco e emocionalmente instável que se apega ao falso otimismo porque a verdade e a realidade são muito assustadoras e difíceis. É preciso perguntar: O que faz todas essas pessoas “especiais” tão especiais? Não há nada especial em um bebê chorão narcisista, e não há quem goste de autopiedade, choradeira ou lamúria.

O quinto capítulo deveria ser intitulado “Como o medo e a preocupação podem salvá-lo.” É isso mesmo! O medo é bom, pois existem pessoas más e nações assustadoras cujos líderes querem contaminá-lo com o antraz. O medo é fundamental para a sobrevivência. Aqueles que nada temem não duram muito neste mundo. Quanto à preocupação, o preocupado mostra uma atitude caridosa. Se você realmente se importa, então você não pode deixar de se preocupar. Aqueles que não se importam com nada são os que jamais se preocupam. Não tendo nada com que se preocupar, são indiferentes e emocionalmente separados dos interesses de toda a raça humana. Se alguém lhe diz para parar de se preocupar e começar a viver no presente, lembre-o de que viver no presente é para crianças e animais. Isso não é para adultos.

O sexto capítulo deveria ser intitulado “Por que o sofrimento é bom.” A resposta é simples: o conforto debilita, enquanto o sofrimento o torna mais resistente e o fortalece. Como um famoso guru do fitness disse certa vez: “Sem dor não há benefício”.³ Aqueles que sempre estão bem nunca aprendem nem crescem. A melhor educação é conseqüência do fracasso. Se um homem vive todo o tempo sem fracasso, ele não pode ser chamado de “afortunado”; pois ele não aprendeu a verdadeira lição da vida, que é a perda. Quanto mais vivemos, mais perdemos. Com o avanço do tempo, nós perdemos a nossa juventude, a nossa saúde e, finalmente, as nossas vidas. O culto da “vitória” e da “fuga do sofrimento” é artificial e é garantia de um comportamento desajustado.

O sétimo capítulo seria “Perceba quão idiota você realmente é.” O antigo ditado “Conhece-te a ti mesmo” é a essência destilada da filosofia. E conhecer a si mesmo é saber que a idiotice é um poço sem fundo. É insondável e sem limite. Não há estupidez que não possa iludir e não há loucura que não possa enganar você. É a célebre frase de Dirty Harry: “Um homem tem de saber suas limitações.” Quanto mais esperto você parece a seus próprios olhos, maior a probabilidade de que você esteja se aproximando de um objeto bem sólido prestes a atingir-lhe a cabeça.

Este é o meu conselho a todos: o poder do pensamento negativo é um poder real. E lembrem-se: a palavra mágica é “não”.

1 – “Just say no”, isto é, “apenas diga não”, é o título da campanha anti-drogas do governo Reagan.

2 – “No, we can’t”, ou seja, “Não, não podemos”, é paródia de “Yes, we can!” (Sim, nós podemos!”), lema de campanha de Obama à presidência dos EUA.

3 – “No pain, no gain.”

Sócio-fundador deixa comando da Bematech

Betiol, Malczewski e Pinto (da esquerda para a direita): mudança sem ruptura

Marcel Malczewski, sócio-fundador da Bematech, está deixando o comando da empresa. Ele será substituído por Carlos Seara da Costa Pinto, que já atuava como vice-presidente da companhia.

Formado em engenharia, Malczewski tinha 25 anos quando criou com um colega de mestrado, Wolney Betiol, o projeto de uma impressora matricial numa incubadora do Instituto de Tecnologia do Paraná. Em duas décadas, a companhia firmou-se na área de automação comercial, abriu o capital e lançou ações no mercado. Além disso, adquiriu oito companhias e se globalizou.

Agora, o empresário já tem planos para a nova fase, que terá início em janeiro. Pretende ir para o conselho de administração da Bematech, dedicar mais tempo à família e analisar outras possibilidades de investimentos. Sua intenção é visitar universidades do Brasil e do exterior em busca de projetos promissores. Se encontrar, pode repetir a história, mas ocupando outra posição, a de “angel investor”, um tipo de investidor que apoia companhias em sua fase inicial de desenvolvimento.

Pinto, que assume o comando, deixou a IBM em agosto do ano passado para ser vice-presidente da Bematech. O executivo já havia comandado as operações da Avaya no Brasil e da MetroRed. Ele conta que, desde que chegou, sabia da possibilidade de ser promovido. “Não tinha nenhuma garantia”, acrescenta. A confirmação veio em setembro, depois de o assunto ser discutido no conselho. “Não há ruptura”, afirma Betiol, que preside o conselho de administração da Bematech.

Costa Pinto tem 47 anos e é engenheiro mecânico. Ele será o segundo presidente da Bematech. A empresa foi administrada por quatro diretores até 2001 e, desde então, passou a ser dirigida por um de seus fundadores.

“Isso vai tirar de mim um peso grande”, diz Malczewski, que estuda o assunto há três anos. “Sucessão sempre foi algo que me incomodou, porque acredito em alternância de poder.” Questionado se seu estilo de administração será mantido, ele responde que “a ideia é fazer diferente”.

Atualmente, o empresário tem 10,6% das ações da companhia. A participação começou em 50%, mas quando oito investidores colocaram US$ 150 mil para viabilizar o negócio, a participação dos fundadores foi reduzida pela metade. Mais tarde, o BNDES entrou na sociedade e os dois sócios originais ficaram com 20% cada, até a abertura de capital em bolsa, em 2007, quando restaram 10% para Malczewski e 10% para Betiol.

A Bematech possui 1,4 mil empregados e, até setembro, teve receita líquida de R$ 237 milhões, com lucro de R$ 16,9 milhões. Malczewski diz que cumpriu a missão, dedicando bastante tempo ao trabalho. “Vou me dedicar mais às crianças”, afirma o empresário, sobre seus dois filhos.

Quando a empresa lançou ações, Malczewski ganhou cerca de R$ 14 milhões, que foram investidos em imóveis, na recompra de ações da própria Bematech e em outros papéis. Na sala de reuniões da empresa, em Curitiba, ficará uma lembrança do empresário. Uma caixa registradora antiga, dourada, que ele comprou de um restaurante em Gramado (RS). “Ainda vou ganhar muito dinheiro na Bematech”, afirma.

Andreas Bechtolsheim, fundador da Arista Networks: “Somos apenas um inconveniente para a Cisco hoje”

Se você não tem inveja de Andreas Bechtolsheim, é provável que não o conheça o suficiente. Mesmo pelos padrões dos figurões do Vale do Silício, sua combinação de talento e sorte é rara. Em 1982, esse esperto engenheiro foi um dos fundadores da Sun Microsystems e ajudou a anunciar uma nova era da informática ao inventar uma estação de trabalho mais barata e versátil que os minicomputadores, populares entre as companhias na época. Então, em 1998, na casa de um amigo em Palo Alto, na Califórnia, Bechtolsheim teve a sorte de conhecer dois jovens formados pela Universidade de Stanford que estavam trabalhando em um novo mecanismo de busca. Ele preencheu na hora um cheque de US$ 100 mil para os dois, e Larry Page e Sergey Brin prosseguiram com seus planos, transformando a participação inicial de Bechtolsheim em mais de US$ 1bilhão em ações do Google.

Agora, aos 54 anos, Bechtolsheim tem um novo objetivo: enfrentar a Cisco Systems. Embora a Cisco seja o provedor dominante de equipamentos de rede no coração da internet, Bechtolsheim acha que sua pequenina Arista Networks tem uma vantagem no segmento de mercado que vem crescendo mais rapidamente: o de equipamentos super-rápidos para centros de dados, onde mais e mais trabalho de computação vem sendo feito. Se ele estiver certo, a Arista poderá superar a Cisco em um negócio muito importante, complicando os esforços da gigante para atingir as metas de crescimento agressivas do executivo-chefe John Chambers. “Somos apenas um inconveniente para a Cisco hoje”, diz Bechtolsheim. “Mas é muito difícil para as grandes companhias mudar seus modelos de negócios fundamentais.”

Ele afirma ter uma vantagem no custo e no desempenho. Os computadores da Arista, que são equipamentos que direcionam o tráfego na internet, custam menos da metade do preço dos produtos comparáveis da Cisco. Lane Patterson, diretor de tecnologia da companhia de centros de dados Equinix, diz que os equipamentos da Arista podem ter um quinto do custo, “um preço de uma atratividade impressionante”. Seus equipamentos também rodam programas de ponta que, segundo analistas, oferecem vantagens sobre o IOS, o software da Cisco que tem 20 anos e é tão predominante nas redes empresariais quanto o Windows, da Microsoft, é nos computadores pessoais. O software da Arista tem potencial para rodar uma maior variedade de programas e não trava se algum deles for infectado por vírus.

A Cisco não demonstra nenhum sinal de vulnerabilidade. Sua influência sobre o mercado de redes empresariais é tão completa que ela está entrando em dezenas de novos mercados, de vídeo à tecnologia de redes sem fio. A competição vem cada vez mais de gigantes tecnológicas como a Hewlett-Packard (HP). A Cisco não quis fazer comentários sobre a Arista, mas observou que possui mil clientes para seus produtos de centros de dados, enquanto a Arista afirma ter 130.

Mesmo assim, a Arista está ganhando força. A companhia tem uma clientela ampla, apenas dois anos depois de lançar seu primeiro produto. Um terço de seus clientes são companhias de Wall Street em busca de sistemas de computador mais rápidos. Bechtolsheim também recrutou um peso-pesado para liderar a companhia, Jayshree Ullal, a ex-arquiteta do núcleo de criação do centro de dados da Cisco. “A Arista está se saindo muito bem”, diz Brent Bracelin, analista do banco de investimento Pacific Crest Securities. “Está claro que há um grande apetite por alternativas à Cisco.”

Bechtolsheim há muito está à frente de seu tempo. Ele cresceu em uma fazenda na Alemanha e aos 16 anos de idade ganhou US$ 100 mil por ter criado um software para uma companhia de tecnologia local. Ele foi para os Estados Unidos pelo programa de bolsas de estudo Fullbright Program, mas abandonou um curso de doutorado na Universidade de Stanford para ajudar a fundar a Sun Microsystems. Após sair da companhia, em 1995, continuou em busca de oportunidades para fazer o que as líderes do setor de tecnologia estavam fazendo, só que mais barato e melhor. Ele vendeu uma companhia iniciante para a Cisco por US$ 220 milhões e outra para a Sun, por US$ 91 milhões. “Andy é para a computação empresarial o que Steve Jobs é para a computação voltada ao consumidor”, afirma Scott G. McNealy, um dos fundadores da Sun Microsystems e presidente do conselho de administração da empresa.

Bechtolsheim vê oportunidades no segmento de redes empresariais em parte por causa do domínio da Cisco. A companhia oferece equipamentos confiáveis e um forte apoio ao cliente, cobrando preços altos que a ajudam a obter margens de 65%. Essa é uma fórmula vencedora entre os clientes comuns da Cisco – compradores empresariais conservadores, cuja maior preocupação é manter suas redes em operação. Mas para as companhias que constroem grandes centros de dados – as instituições financeiras de Wall Street e gigantes da internet como o Google -, reduzir em milésimos de segundo o tempo necessário para fazer uma transação acionária ou uma busca na internet é algo mais valioso que ter um serviço de suporte impecável. “Estamos totalmente convencidos de que temos um trunfo nas mãos”, diz Bechtolsheim.

Isto é, a menos que ele decida vender a companhia mais uma vez. Já há comentários no mercado de que a IBM ou a HP poderão tentar comprar a Arista. Bechtolsheim insiste que esse não é seu plano. A Arista foi muito mais longe que suas companhias anteriores e ele está acelerando seus esforços de vendas para uma possível abertura de capital. Embora admire a Cisco, Bechtolsheim diz que a história do setor de tecnologia está cheia de gigantes caídos. “É estranho como nenhuma das grandes companhias foi vencedora na etapa seguinte [da indústria]“, afirma.

Uma nova loja da Ricardo Eletro foi inaugurada com pompa na sexta-feira, em uma cidadezinha do Pantanal mato-grossense. Com direito a banda de música, show de palhaços e discurso do prefeito, a inauguração foi um acontecimento na fictícia Paraíso, que dá nome à novela das 18h da rede Globo. Parte do elenco vestiu a camisa da varejista, onde se lê “Ricardo cobre tudo”, mote da nova campanha. Mais do que uma ação de merchandising em rede nacional, a primeira da sua história, a iniciativa dá o tom das ambições da empresa. Presente em nove Estados e no Distrito Federal com 275 lojas, dona de um faturamento de R$ 1,7 bilhão em 2008, a Ricardo Eletro quer se tornar uma potência nacional, capaz de fazer frente aos seus maiores concorrentes – Casas Bahia, Ponto Frio e Magazine Luiza -, sem abrir espaço para qualquer oferta de compra.

“Nem penso em vender, tenho só 39 anos, tem muita história pela frente ainda”, diz Ricardo Nunes, dono da empresa, em um típico sotaque interiorano, semelhante ao dos personagens de Paraíso. Mineiro de Divinópolis, Nunes começou o negócio há 20 anos, depois de trabalhar como ambulante, vendendo de mexerica a bicho de pelúcia. A rede tem sido apontada como alvo de grandes players, a exemplo do Grupo Pão de Açúcar, que adquiriu há dois meses o Ponto Frio. Apoiado pelo HSBC, dono da Losango – com quem fechou acordo no ano passado para instalar pontos de venda da financeira nas lojas da rede -, Nunes fala mesmo em comprar. “Dinheiro não é problema para eles [o HSBC]“, diz o empresário, que tem 30% das suas vendas financiadas pela Losango. “Mas por agora o meu foco é o Rio de Janeiro”.

Hoje, a Ricardo Eletro abre a 35ª loja no Estado fluminense, no popular bairro do Méier, zona norte da capital. Semana passada, a rede chegou a Pernambuco, com inauguração de uma loja em Petrolina. Ao todo, estão sendo investidos mais de R$ 50 milhões na inauguração de 42 lojas lojas este ano, sendo 25 só no Estado do Rio. Os recursos vêm do HSBC. A meta é atingir 300 pontos de venda no país até o fim de 2009, mas a capital paulista ainda não está nos planos. “Temos que fazer o Rio inteiro, porque o custo de publicidade lá é grande, e só depois vamos pensar em outros lugares”, diz Nunes, que desembarcou no mercado fluminense no ano passado, quando comprou 13 pontos de venda da Danúbio, antes Arapuã. A consolidação na região, segundo ele, deve ser concluída em 2010.

O empresário pretende crescer 30% em faturamento em 2009, para R$ 2,2 bilhões. “A redução do IPI na linha branca deu novo impulso às vendas”, diz Nunes, que percebe ainda a procura crescente por outros itens de maior valor agregado, como as TVs de LCD. O tíquete-médio da rede está em R$ 653.

E a internet já se tornou a principal loja da Ricardo Eletro. “Representa 7% das nossas vendas”, diz Nunes. Em setembro, o centro de distribuição da empresa em Belo Horizonte, que foi ampliado de 20 mil para 35 mil metros quadrados, será reorganizado para ceder espaço exclusivo à operação on-line. “Há muitas miudezas, metade das encomendas vão pelo correio, não dá para manter junto com as mercadorias que vão para as lojas”, afirma. Cerca de 130 pessoas estão sendo contratadas para a operação on-line.

A última grande aquisição da Ricardo Eletro foi em julho de 2007, com a compra da rede Mig, então com 86 lojas em Minas Gerais, Goiás, Distrito Federal e São Paulo. A rede também está no Nordeste (em Alagoas, Bahia e, agora, Pernambuco). Mesmo sem presença na capital paulista ou no sul do País, dois mercados importantes, a empresa está disposta a já reservar lugar na mente dos consumidores em rede nacional. Por isso, começou em julho com os planos de merchandising em programas da Rede Globo, como parte dos investimentos de R$ 60 milhões este ano em comunicação, valor 33% superior ao do ano passado.

“Esse montante pode crescer, se houver mais alguma aquisição”, avisa Euler Brandão, diretor de atendimento e planejamento da Pro Brasil, dona da conta da Ricardo Eletro. Além da novela Paraíso, que já rendeu um elogio rasgado à figura de Ricardo Nunes (o radialista interpretado por Guilherme Berenguer disse que o empresário “tem visão de negócio bem moderna e acabou montando uma empresa enxuta e dinâmica, com uma administração bastante inteligente”), a Ricardo Eletro está no programa Caldeirão do Huck.

Em uma das atrações que foi ao ar mês passado, o próprio Ricardo Nunes, ao lado de Luciano Huck, dirigiu o caminhão que fez a entrega dos prêmios ao vencedor do quadro ‘Cantando 7′, em João Pessoa (PB). “Temos contrato de merchandising com o Caldeirão do Huck até julho do ano que vem”, afirma Brandão.

As campanhas regionais continuam, segundo Brandão. A mais recente estreou em julho, com o mote: “Para tudo, o Ricardo cobre tudo”. Do lado da concorrência, a rede comandada por Michel Klein também colocou no ar a sua campanha com o bordão “A Casas Bahia cobre qualquer preço”. Ricardo Nunes diz que foi cópia. “Há 20 anos eu registrei em cartório o compromisso de cobrir qualquer preço”, afirma. A Casas Bahia, por sua vez, sustenta que a promessa é algo comum no varejo, assim como 10 vezes sem juros ou sem entrada. Mas, no fundo, Nunes, não reclama. “É até motivo de orgulho a Casas Bahia me copiar”.

Mas, o patriarca dos Lorentzen adiantou ao Valor que está comprando terras em Minas Gerais, onde pretende plantar florestas de eucalipto e produzir carvão vegetal para fazer ferro- gusa. Planeja abraçar a nova atividade junto com o grupo Plantar, criador do gusa verde, atuante na área de gestão florestal e de créditos de carbono.

Herói da Segunda Guerra por sua atuação na resistência contra Hitler aos 21 anos, casado com uma princesa e migrante no Brasil dos anos 50, dada a pobreza que sacudiu a Europa no pós-guerra, sua vida daria um romance. Mas, modesto garante não estar nos seus planos escrever sua biografia. Ele confessa que se orgulha hoje de ver seu filho Haakon administrar as empresas do grupo. E confessa que sua maior satisfação na vida, além de viajar para Oslo duas vezes ao ano (e usar suspensórios azuis ), é “ter criado valor para os outros”.

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Nilza H. Barros, NOVA YORK

A empresa de computadores americana Maingear Inc., apesar de ainda pequena, é uma colecionadora de prêmios. É considerada a melhor companhia de computadores de alto desempenho do país. Suas máquinas são frequentemente eleitas as melhores do mundo para aplicações profissionais – ou para serem usadas por maníacos por jogos de computador – por algumas das revistas de informática mais respeitadas como C-Net, Computer Shopper, Digital Trends, CPU, Games for Windows e Hot Hardware. E, apesar da trajetória de sucesso que sugere uma história parecida com a de nomes como Michael Dell ou Steve Jobs, a Maingear tem uma peculiaridade: é uma empresa fundada e dirigida por dois brasileiros.

Wallace Santos, 25 anos, nascido em Governador Valadares (MG) e Jonathan Magalhães, 44 anos, de Belo Horizonte, chegaram aos EUA por caminhos diferentes. Santos mudou-se há 23 anos para o país com os pais José e Maria Santos. Diz que o pai, caminhoneiro, conseguiu visto de trabalho, o que possibilitou a mudança da família. Fez o ensino primário e secundário na pequena cidade de Kearny. Adolescente, trabalhava depois da escola numa loja de jogos eletrônicos, experiência que usaria alguns anos mais tarde em sua empresa. Estudou engenharia de sistemas no Cittone Institute, em Edison, Nova Jersey.

Jonathan emigrou primeiro para o Canadá, em 1984, onde estudou francês, inglês e concluiu o curso de engenharia estrutural na Universidade de Toronto. Mudou-se para os EUA em 1994, após conseguir emprego em uma empresa canadense que tinha filiais no país.

O caminho dos dois se cruzou em um curso de programação para computadores, em meados de 1994. Santos tinha apenas 12 anos e frequentava as aulas em companhia de um amigo, Giovani Solari, que hoje também faz parte da equipe da Maingear. “Desde os 10 anos de idade, já fazia cursos de informática; montei minha primeira máquina aos 13 anos”, diz. Magalhães lembra que era interessante ver os adolescentes numa classe de adultos. As famílias ficaram amigas e sempre conversavam sobre o projeto de abrir um negócio. “O Wallace sempre me dizia: temos de montar um negócio nessa área, porque não é muito explorada.”

Com um capital inicial de US$ 150 mil, a Maingear Inc. foi registrada em setembro de 2002. Em novembro do mesmo ano lançou a primeira linha para gamers – como são conhecidos os fanáticos por jogos -, com três modelos diferentes. “Começamos timidamente porque o nicho de mercado era altamente competitivo. O gamer é um cliente muito exigente, entende tudo sobre computador e sabe usá-lo em sua totalidade”, diz Magalhães.

Em meados de 2003, veio a primeira de muitas premiações, dada por um programa de tecnologia exibido na televisão americana, o The Screen Savers. Em 2006, o site Hard Consumer, especializado em testar máquinas e serviços das empresas, elegeu a Maingear a “Boutique Computer Manufactures” do ano.

“Eles compravam nossas máquinas anonimamente e avaliavam desde a eficiência de website, passando pela forma com que o produto era confeccionado, entrega, serviço técnico e a satisfação do cliente”, conta Magalhães.

BRASIL É PRÓXIMO ALVO

A Maingear vende desktops, notebooks, media centers e workstations. Usa os componentes mais sofisticados dos grandes fabricantes mundiais em seus equipamentos. Seus computadores chegam a ter 12 gigabytes de memória e disco rígido de 4 terabytes – números muito superiores aos das máquinas convencionais. Como esses computadores são em geral usados em condições extremas, a empresa desenvolveu um sistema de refrigeração a água para evitar superaquecimentos.

Ainda é uma empresa pequena: são apenas 12 funcionários que montam cerca de 250 máquinas por mês. A receita gira em torno de US$ 1 milhão por ano. “Todo mundo se surpreende quando vê o nosso tamanho. Pelo barulho que fazemos, acham que somos bem maiores”, diz Santos.

Segundo ele, em 2007 a empresa recebeu uma oferta de compra de US$ 6 milhões de uma empresa rival. “Era uma boa oferta, mas achamos que tínhamos condições de crescer muito mais.”

O Brasil é o próximo alvo da Maingear. A empresa deve iniciar operações de venda no País no segundo semestre. “Somos brasileiros, considerados os melhores aqui nos Estados Unidos. São nossos parceiros e clientes que dizem isso. Queremos agora levar isso também para o Brasil”, diz Santos.

 Uma grande mentira, fatal e abissal, repetida ad nauseam durante muito tempo, adquiriu ares de truísmo e de axioma, como se fosse uma verdade incontestável. Refiro-me à afirmativa de que a pobreza de X é explicada exclusivamente pela riqueza de Y (X e Y podendo ser indivíduos, regiões, países, sexos, minorias, maiorias ou raças). Embora tal asserção não seja capaz de resistir a dois minutos de lógica, de tanto ser alardeada acabou se transformando em um dos símbolos místicos das esquerdas em todo o Ocidente, especialmente nos países pobres. Na América Latina, por exemplo, quem ousar discordar dessa tolice, seja nos meios universitários, na mídia, nas conversas em ônibus, nas academias de musculação, em restaurantes luxuosos ou nas arquibancadas de um estádio, é imediatamente taxado de “direitista”, “ultraconservador”, “radical”, “polêmico”, “entreguista”, “neoliberal” e outros adjetivos que, em nosso sistema cultural pré-histórico, soam como pesados impropérios.

Não pretendo tomar dois minutos de você, caríssimo leitor, para demonstrar o quanto de imbecilidade contém a mencionada proposição, mas posso garantir que o volume de idiotia que embute é imenso. Basta chamar a atenção para o fato de que está baseada em um logro que tem sido fatal para os países mais pobres: a de que a economia seria um jogo de soma zero, tal como, por exemplo, uma luta de judô, em que o lutador Y só pode ser vencedor se o lutador X perder. Pois a economia do mundo real é exatamente o oposto, é um jogo cooperativo, em que a vitória ou êxito de uns não significa a derrota ou fracasso de outros, já que ambos podem ganhar.

É evidente que essa falácia é um prato astutamente preparado para alimentar a dialética esquerdista da luta de classes, formulada por trapaceiros intelectuais competentes que criaram – para usar a expressão de Eric Voegelin – a Segunda Realidade e nela viveram aprisionados, como Hegel e Marx e endossada – para utilizar a nomenclatura de Ortega y Gasset – pelas massas, formada por milhões de indivíduos cuja capacidade intelectual não é suficiente nem para perceberem que estão também agindo como embusteiros, mas que vivem como bois sendo conduzidos ao som do berrante, pois o homem-massa, com quem esbarramos diariamente em todos os lugares, apenas mente e se deixa levar, muitas vezes, com uma boa-fé tão grande que gera o fenômeno da honestidade compacta, que resulta dos conflitos entre a Primeira e a Segunda Realidade, em níveis intelectuais relativamente mais baixos.

Neste artigo, desejo apenas frisar um dos efeitos da falsa proposição de que, se X é pobre, é porque Y, que é rico, o explora. Refiro-me à mentalidade antiempresarial que campeia na América Latina, à visão de que todos os empresários são, até prova em contrário, verdadeiros poços de vícios e de que todos os “trabalhadores” (como se empresários também não trabalhassem) autênticas fontes inexauríveis de virtudes.

Na cultura brasileira isto é patente, evidente e eloqüente: se Fulano pretende abrir uma empresa qualquer, é imediatamente tratado pelo Estado como um suspeito e é obrigado – se não desistir antes – a enfrentar um calvário burocrático, que antecede três outros calvários, o tributário, o regulatório e o trabalhista, a que será submetido caso venha a obter a bendita autorização para abrir o seu negócio, o que consumirá, em média, de acordo com o Banco Mundial, 152 dias (contra 71 dias na América Latina, cerca de 30 dias na Europa, de uma semana a quinze dias nos Estados Unidos e cerca de 3 ou 4 dias na Austrália e na Nova Zelândia). Uma vez aberta a sua empresa, os corvos da tributação excessiva e complexa, os urubus do excesso de regulamentações e da burocracia e as demais aves de mau agouro dos encargos trabalhistas começam imediatamente a sobrevoar a área. E, se o herói cansar-se e resolver fechar a empresa, só o conseguirá ao cabo de, em média, 10 anos! Além da carga tributária pesadíssima, existe o chamado “tributo burocrático”, também impressionante: de acordo com o Banco Mundial, são 2.600 horas anuais gastas, em média, pelos empresários nacionais, contra 350 nos Estados Unidos e 105 na Alemanha. A enorme burocracia e o excesso de regras, bem como as freqüentes mudanças nas mesmas, prejudicam os negócios e inibem o empreendedorismo. O Brasil ocupa a 122ª posição no ranking geral de facilidade em realizar negócios. A legislação trabalhista é anacrônica e os encargos excessivos fazem com que o custo para o empregador de um funcionário seja mais do que dobrado.

Precisamos afirmar veementemente que vícios e virtudes são universais, fazem parte da própria condição humana e, portanto, são comuns a patrões e a empregados, a ricos e a pobres. Assim como há empresários e ricos desonestos, exploradores e corruptos, também há empregados e pobres corruptos, exploradores e desonestos! A seguir a premissa estúpida de que vícios são atributos exclusivos de ricos e patrões e de que todos os funcionários e pobres beiram a santidade, teremos que defender práticas adotadas por déspotas como Mao, Pol Pot e Fidel, que desapropriaram todas as propriedades, mataram muitos dos seus donos e forçaram os restantes a trabalhar no campo em regime de trabalhos forçados. O resultado, em todos esses casos e em outros semelhantes, foi uma generalização da pobreza.

O empreendedor – que não é o mesmo que empresário, digamos de passagem – é fundamental para a geração de riqueza, não apenas para ele, mas para milhões, bilhões de pessoas, especialmente para os consumidores. Não é um simples proprietário de uma empresa (empresário), mas alguém que, muitas vezes sem um centavo no bolso, vislumbrou antes dos demais uma oportunidade de produzir algo que iria tornar satisfeitos os consumidores e melhorar as suas vidas; é alguém que, antecipando essa possibilidade, assumiu riscos às vezes fantásticos, pois, em caso de fracasso, perderia até os sapatos que calça; é alguém que, em inúmeros exemplos, precisou tomar empréstimos para tornar viável o negócio que imaginou; é alguém que criou e, neste sentido, é co-criador, o que o aproxima, como homem, da imago Dei; é alguém de cujas idéias e sonhos terminam brotando riqueza e dinheiro, empregos e rendas para os seus semelhantes; é alguém que percebe que uma determinada idéia é boa e trabalha duramente para pô-la em prática e que sabe perfeitamente que, caso sua idéia seja executada, mas não caia no agrado dos consumidores, naufragará com ela.

Ai do mundo se não existissem pessoas assim, com tal disposição para assumirem riscos e, desta forma, contribuírem para melhorar as condições de vida do mundo, não apenas em proveito próprio, mas beneficiando bilhões de outros indivíduos. Cristóvão Colombo, por exemplo, foi um autêntico empreendedor, em uma época em que os riscos de seu empreendimento eram enormes, pois as naus eram semelhantes a cascas de nozes e o capital necessário para o seu empreendimento, bem como as suas fontes, era escasso, o que o levou a buscar a ajuda da rainha Isabel de Castela, pois, se fosse depender de recursos próprios ou de empréstimos de bancos, não poderia realizar o seu negócio, que mudou o mundo. Irineu Evangelista de Souza (o Visconde de Mauá), Amador Aguiar, Akio Morita, Bill Gates e milhões de criadores anônimos de pequenos e grandes negócios espalhados pelo mundo são exemplos de empreendedores.

O empreendedorismo brota do espírito criativo dos indivíduos, que os leva a assumir riscos para criar mais riqueza, o que o faz depender, para que possa florescer, de quatro atributos: governo limitado, respeito aos direitos de propriedade, leis boas e estáveis e economia de mercado. Quanto mais uma sociedade afastar-se desses pressupostos, mais sufocada ficará a atividade de empreender, o que terminará por prejudicar toda a sociedade, porque não se conhece até hoje exemplo de desenvolvimento econômico sem a presença de empreendedores.

Mas a propaganda gramsciana tem sido tão eficaz a ponto de gerar o que o padre Robert A. Sirico, presidente do Acton Institute, denomina, com bastante propriedade, de “anti-capitalist capitalists”, no excelente vídeo “The Call of the Entrepreneur”, recentemente distribuído por aquele instituto. Os “capitalistas anticapitalistas” são, em geral, empresários que, a despeito de terem ajudado a criar riqueza para a sociedade mediante seus negócios bem sucedidos, adotam simultaneamente causas antitéticas ao crescimento econômico, à livre empresa e às liberdades individuais, como a retórica da “responsabilidade social das empresas” – algo que, por si só e de início, é um pleonasmo. Assim, a partir de meados da década passada, muitos empresários passaram a prover fundos para causas politicamente intervencionistas e anticapitalistas, que se abrigam sob o manto politicamente correto da “responsabilidade social das empresas”.

O que tem levado homens de sucesso, cujos negócios beneficiaram não apenas a eles próprios, mas a muitos consumidores, a abraçarem causas que entram em choque com tudo o que fizeram anteriormente, a assumirem uma pretensa “culpa” pelos males do mundo, para cujo progresso suas ações no passado foram decisivas e, enfim, a viver simultaneamente as Duas Realidades a que se referia Voegelin? Só encontro duas respostas para tamanha incoerência. A primeira é algo como que uma nostalgia da juventude, daquele idealismo típico dos anos 60, que definia compulsoriamente o lucro como um enorme pecado, quando, na realidade, nada tem de pecado, como a própria Doutrina Social da Igreja, especialmente nas encíclicas escritas por João Paulo II, afirma peremptoriamente em diversas passagens. Se essas pessoas encaram os próprios lucros como algo errado, é natural que sintam um desconforto em relação aos seus semelhantes, o que as leva a posar como “protetoras dos pobres”. O economista austríaco Ludwig Von Mises, ainda nos anos 20, já observara tal comportamento doentio em empresários, intelectuais e em artistas de sucesso.

A segunda razão que leva empresários bem sucedidos a abraçarem causas que, em sua essência, são antiempresariais, é também a motivadora da anterior: trata-se da propaganda esquerdista tão competentemente orquestrada e bombardeada diariamente na mídia, que atribui a pobreza de X exclusivamente à riqueza de Y e, portanto, ele – Y, o “rico” – teria obrigação “moral” de melhorar a situação dos pobres. Como se já não tivesse feito isto, desde que abriu o seu negócio e com ele beneficiou tanta gente…

Um exemplo notável dessa visão distorcida da realidade estimulada pela mídia esquerdista é o filme Wall Street, em que o protagonista, um banqueiro milionário vivido pelo ator Michael Douglas, declara enfaticamente que ele não cria riqueza, apenas a toma dos outros… Uma asneira cinematográfica nos dois sentidos, primeiro, porque banqueiros também podem ser autênticos empreendedores e segundo porque os empreendedores não banqueiros dependem dos banqueiros!

Enquanto prevalecer na América Latina a mentalidade antiempresarial e não nos dermos conta dos benefícios que a atividade empreendedora gera para a economia e para a sociedade, vamos continuar repetindo o teorema fatal da economia como um jogo de soma zero e seu corolário, o de que X é sempre explorado por Y e de que tal fato explica por si só a sua pobreza. E, conseqüentemente, não vamos sair do nível de pobreza em que estamos.

ESPECIALISTA EM MULHERES: Gary Heavin, numa academia Curves em São Paulo. Ele é o único homem que pode freqüentar a rede

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A MÃE DO AMERICANO Gary Heavin morreu de insuficiência respiratória enquanto dormia. Ela tinha 40 anos e ele, 13. Inconformado, Heavin imaginou que, se ela tivesse praticado esportes, jamais teria ficado doente. Sem ter para onde ir, ele foi morar com o pai. O tempo passou e o rapaz decidiu estudar medicina. Sem dinheiro, teve de desistir da faculdade. Aos 20 anos, sem nada melhor em vista – e com a idéia fixa de ajudar as pessoas a manterem a boa forma, uma espécie de homenagem à mãe –, juntou uns trocados com o irmão e abriu uma academia de ginástica em Harlingen, no Texas. O negócio fez sucesso. Em dez anos, sua rede tinha 14 endereços nos Estados Unidos. Mas a sina do fracasso parecia persegui-lo. O excesso de empregados, somado à má administração, levou tudo a perder. Heavin faliu e sua mulher o deixou. Pior: como não pagava a pensão aos filhos, foi parar na cadeia. Nos três meses em que esteve confinado, leu a Bíblia obsessivamente e todo tipo de literatura que trouxesse histórias de pessoas que se reergueram após fracassos retumbantes. Foi atrás das grades que amadureceu a idéia de criar academias só para mulheres. Isso foi em 1985. Após 23 anos, a rede Curves tornou-se um império presente em 64 países e com um faturamento anual de US$ 2 bilhões.

Na quinta-feira 4, em visita a São Paulo depois de cruzar o continente pilotando seu próprio avião, Heavin conversou com a DINHEIRO. “Eu cometi todos os erros possíveis e aprendi a não repeti-los”, diz. Sua trajetória é assombrosa. Após ser solto, a idéia de ter uma academia estava fortalecida. Ele maturou o projeto durante sete anos. Neste período, viajou pelo mundo e trabalhou em diversas redes para mergulhar a fundo no universo da malhação. Em 1992, junto com a segunda mulher, Diane, investiu US$ 10 mil em uma academia só para o público feminino. O negócio começou pequeno, com poucas dezenas de alunas. Hoje, são quatro milhões de freqüentadoras.

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Muitos fatores contribuíram para o sucesso da Curves. Por não oferecer piscinas, saunas ou duchas, a manutenção é mais barata, o que possibilita ter preços mais acessíveis. Os equipamentos são específicos para mulheres e, por isso, mais leves – e baratos. Outro fator relevante é levar em consideração o desejo da maioria das pessoas em ter mais tempo livre. A proposta da Curves é que a pessoa vá à academia três vezes por semana, em sessões de meia hora de malhação. Para completar, o ambiente é acolhedor e não-competitivo, propício para mulheres que não se sentem confortáveis ao verem corpos de músculos definidos nas academias comuns. Na Curves, nem sequer há espelhos. “É para não lembrar as alunas que elas não estão exatamente com o corpo que gostariam”, diz Heavin. O público feminino também é prioridade na gestão. Heavin mantém um verdadeiro exército de empresárias. Mais de 90% de suas franquias são dirigidas por mulheres. E isso ocorre em países com forte tradição masculina, como China e Arábia Saudita. Seu desejo é fazer da Curves o McDonald’s das academias. Fôlego não falta. A Curves já chegou a crescer à velocidade de uma nova franquia a cada três horas. Atualmente, ganha uma nova filial por dia. “A Curves apareceu em um momento em que muita gente está cansada, pelo menos no discurso, da busca de um corpo perfeito”, diz Renata Natacci, da consultoria Troiano. Heavin parece realmente entender a alma feminina.

Anand Giridharadas – do The New York Times

SEBASTIAN DERUNGS/REUTERS

Mukesh Ambani lidera o ranking dos bilionários indianos ao mesmo tempo que é comparado à Gandhi

MUMBAI – ÍNDIA – Em uma recente partida de cricket, esporte jogado com tacos e muito popular no Oriente, Mukesh D. Ambani sentava em sua baia particular quietamente e acompanhava o Mumbai Indians, time que pertence a ele. O homem parecia esquecido, de certa forma, por aqueles à sua volta: seu filho torcia fervorosamente, sua esposa reluzia com diamantes. Não eram poucas as pessoas que esperavam ansiosamente para falar com ele na primeira oportunidade. Garçons em fraques frouxos se revezavam tentando servi-lo com aperitivos, mas assim que se aproximavam, ficavam muito nervosos para falar.No último século, Mohandas K. Gandhi era o homem civil mais famoso e poderoso da Índia. Hoje, Ambanii é amplamente lembrado como o homem que ocupa este posto, ainda que de uma forma muito diferente. Assim como Gandhi, Ambani pertence a uma casta de mercadores conhecida como modh banias, é vegetariano, não consome bebidas alcoólicas e é um pensador revolucionário com idéias fixas sobre o que a Índia deve se tornar no futuro.

Gandhi era um asceta, um campeão do campo, cético da modernidade e um homem focado em pureza espiritual. Ambani é de uma oligarquia ostentativa, um campeão da cidade, um coveiro do passado e um homem que espertamente encara o poder financeiro. Ele é a pessoa mais rica da Índia, com uma fortuna estiamada em dezenas de bilhões de dólares, e muitas pessoas aqui acreditam que ele será o homem mais rico da Terra em breve.

Ainda que ele não tenha a língua afiada de um político – ele pode se mostrar um orador público nervoso, e sua dicção pode ser recortada -, ele fala mais como um pai da nação que um executivo. Ao descrever seus objetivos, ele diz que eles são para o bem da Índia da mesma forma que são para a sua própria companhia, a Reliance Industries.

“Nós podemos banir a pobreza extrema nesse país?”, ele disse em uma rara entrevista em sua sede de Mumbai. “Sim, em 10, 15 anos nós podemos dizer que temos feito isso substancialmente. Podemos ter certeza que criamos uma estrutura social nos locais onde removemos a intocabilidade? Nós estamos nos encaminhando para uma nova Índia onde você não pensa sobre essa ou aquela casta.”

A Reliance industry está injetando bilhões de dólares em exploração de energia e está construindo a maior refinaria de petróleo do mundo. O grupo também abriu uma rede de cerca de 700 lojas de suplementos alimentícios e utensílios; Ambani promete que irá direcionar dinheiro das cidades prósperas para a zona rural problemática. Ele considera a Reliance, com lucro de US$39 bilhões, como uma fonte de renda para 12 a 30 milhões de indianos nos próximos cinco anos, ao comprar de fazendeiros e empregar jovens empregados em suas lojas.

E como Mumbai, cidade natal de Ambani e centro comercial e de entretenimento da Índia, cresce populosamente ao mesmo ritmo que se torna uma cidade difícil de se habitar, ele propôs que a Reliance simplesmente construísse uma nova cidade do outro lado do porto. Ambani, de 51 anos, batalhou com seu irmão mais novo depois da morte de seu pai há seis anos e tomou controle de quase a metade da empresa dividida. Ainda que ele entre em novas áreas, ele manteve a dominação da sua família no ramo de negócios petroquímicos, de óleo e gás e manufaturados têxteis.

Ele mantém um perfil pessoal discreto, e atém mesmo as pessoas mais próximas o descrevem como uma pessoa fria. Por um lado, é visto como o homem que tem todo o seu coração entregue à Índia. Ele é motivado pela “habilidade de mudar a cara do país”, disse K.V. Kamath, diretor-executivo do ICICI Bank, um financiador antigo e amigo dos Ambanis. Por outro, Ambani também é conhecido como alguém que deixa pouca gente permanecer no seu caminho (ou o caminho da Reliance).

Emblemático de sua ascensão é torre de um conjunto residencial que ele está construindo em uma das ruas mais sofisticadas de Mumbai,a Altmount. Com centenas de metros de altura, o complexo oferecerá vários andares de estacionamento, um ginásio multifuncional, uma salão para bailes, um teatro, espaços de convivência amplos e também para hóspedes, e um heliporto no topo (o preço do projeto é estimado em US$ 2 bilhões, ainda que um representante da Reliance diz que não passa de US$ 70 milhões). Por gerações, a Altamouns era o endereço favorito da elite indiana anglicanizada.

Nova elite indiana

Com o passar do tempo, as elites estavam estacionadas na cultura britânica, falava com sotaque de Oxbridge, ridicularizavam filmes de Bollywood e dançavam apenas com música britânica e americana. Eles menosprezavam aquelas pessoas que falavam línguas locais e os descreviam como “vernies”, abreviação em inglês para “vernaculares”. Depois, nos anos 90, Bombaim mudou seu nome oficial para Mumbai, e a rua Altamount foi renomeada S. K. Barodawalla Marg. O nome não pegou, mas a mudança fazia parte do movimento indiano para se desvincular do seu legado colonial.

Tais mudanças acompanharam a ascensão ao poder de uma nova classe de indianos, que querem viver e trabalhar para criar os seus filhos na Índia, que estão ligados à comida e a cultura indiana e que não se envergonham de seus gostos indianos. Os Ambanis são os primeiros dessa nova classe. Muitas outras famílias indianas têm riqueza antiga, mas Ambani se comporta diferentemente dos ricos tradicionais do país. Entre membros da família, ele prefere falar Gujarati ao inglês, dizem amigos. Ele pode pode pedir a colegas que parem em um templo com ele durante viagens de negócio. Ele prefere camisas de manga curta aos ternos ocidentais.

Sua idéia de entretenimento não é ballet, mas Bollywood; ele assiste por volta de três filmes por semana em seu cinema privado de casa. “De vez em quando é preciso dar uma escapada na vida”, ele diz. “Essas duas ou três horas te dão alívio.” Seu apetite é famoso, mas saciado basicamente por comidas encontradas pelas ruas de Mumbai.

Suas preferências refletem uma transformação cultural ampla na Índia, dizem admiradores. “Se você olha para os gostos dele, perecebe que são bem enraizados na Índia”, diz Nandan M. Nilekani, co-diretora da Infosys Tecnologias, companhia de tecnologia da Índia. “Ele não está tentando impressionar ninguém. É parte de um aumento em larga escala da confiança própria do indiano, dado que as pessoas não encaram mais símbolos ocidentais como os melhores”.

Riqueza jovem

A origem da riqueza dos Ambani é relativamente recente – o pai dele abriu a primeira loja da Reliance em 1958. A companhia começou em um pequeno e reformado escritório de Mumbai. No início, exportava temperos para o Yemen, depois entrou no ramo de lá, em uma época que o governo restringia a produção em larga escala de indústrias manufatureiras. Ambani e seu irmão mais novo cresceram em um apartamento pequeno e apertado do subúrbio de Mumbai.

A empresa prosperou e no final dos anos 60 a família já morava em um dos melhores bairros da cidade. O seu pai contratou tutor somente para acompanhar os filhos em saídas pelas ruas da cidade, para mostrar a realidade do país e evitar que eles crescessem mimados demais. “Foi um das melhores coisas que aconteceu na minha vida”, disse Ambani sobre essas visitas de campo. “Essa é a cara da vida, nós pensávamos”.

Ao longo do tempo, a Reliance se transformou de um negócio familiar pequeno em um império público de comércio, adotando novos formatos de governança corporativa, publicando relatórios anuais chamativos e conquistando acionistas por todo o país. Na época da morte do Ambani-pai, em 2002, ele se tornou uma lenda, levando às ruas de Mumbai milhares de indianos. Dois anos depois, seus dois filhos começaram a brigar pelo controle da Reliance. A mãe da família entrou na disputa em 2005, dando ao irmão mais novo o controle de setores da Reliance ligados a telecomunicações, eletricidade e bancos. Cada uma das áreas da empresa hoje atuam separadamente. Hoje, or irmãos são chefes-executivos respeitados, mas amigos da família dizem que eles raramente se falam. Nenhum dos dois fala publicamente sobre como é o relacionamento entre eles.

Ao relacionar todos os problemas da Índia, Ambani oferece uma proposta de solução da Reliance para cada um deles. Para suprir com petróleo e gás o fôlego da classe média indiana, ele está construindo um complexo petroquímico em Jamnagar, no estado de Gujarat. O preço do investimento é de US$ 6 bilhões e produzirá 660 mil barris por dia. É uma das refinarias mais lucrativas do mundo, e Ambani planeja duplicar sua capacidade.

Dois terços da Índia (com população de 1,1 bilhão de habitantes) ainda vive da agricultura, e ele também pretende fomentar a revolução agrária. Ele começou a construir uma rede de supermercados por todo o país, que pretende ter contato direto com a produção de agricultores locais. Em alguns locais, os supermercados da Reliance fizeram com que fazendeiros se motivassem a produzir mais.

Alguns executivos dizem que Ambani já estabeleceu a si mesmo como o grande transformador da Índia, com um legado muito parecido com o de industrialistas americanos no século 19. “Quando falamos de Rockefeller e Carnegie, cada um deles de fato transformou um setor industrial”, diz Nillekani, o co-diretor da Infosys. “Mas se olha para o Ambani está fazendo, ele está de fato mudando três ou quatro setores”. Dado tanto poder, por que não entrar na arena política? “Acho que posso fazer muito, muito mais com meus negócios pessoais”, responde Ambani.

Patrícia Cançado

Por alguns anos, todas as quartas-feiras o veterinário Wilson Zanatta acordou de madrugada, entrou na boléia de um pequeno caminhão e dirigiu 350 quilômetros para vender queijos em Porto Alegre. Daqueles tempos – década de 90 -, Zanatta ainda mantém o hábito de acordar muito cedo e de rodar longas distâncias na estrada a bordo de seu utilitário. Já sua empresa, a Laticínios Bom Gosto, mudou radicalmente. Ela tem hoje uma frota de 150 caminhões captando 2 milhões de litros de leite por dia e entregando mercadorias em seis Estados do País. “Eu ainda tenho uma queda por caminhões, mas só dirijo de vez em quando, para fazer manobra no pátio”, conta o empresário.

A empresa de Tapejara, cidade de 16 mil habitantes no norte do Rio Grande do Sul, já disputa o quinto lugar do ranking brasileiro de laticínios, atrás da Nestlé, Perdigão, Itambé e Parmalat. Criada há 15 anos, ela é uma das mais novas dessa indústria – a maioria das outras de mesmo porte surgiu no mercado há pelo menos três décadas. É também uma das que crescem mais rápido. Em 2000, seu faturamento bruto era de R$ 5 milhões. Neste ano, o número pode chegar a R$ 770 milhões, quase 160 vezes maior. O empresário prevê faturamento de R$ 1 bilhão no próximo ano.

Quando perguntam como conseguiu o feito, Zanatta, de 47 anos, não faz rodeios: “Eu só cresci fazendo dívida em banco. A rentabilidade do setor não permite investimentos.” O negócio do leite é de margens baixas, que raramente passam de 10%. No ano passado, ele não tomou empréstimos porque vendeu 23% da sua empresa para o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). O dinheiro novo pagou as velhas dívidas e deu fôlego para a Bom Gosto iniciar uma série de aquisições de concorrentes.

Em nove meses, a empresa gastou R$ 100 milhões na compra de três laticínios: um no Rio Grande do Sul (Fazenda Vila Nova) e dois em Minas Gerais (Damatta e Sarita). A última compra foi anunciada no começo deste mês. “Eu abri mão de algumas vaidades para crescer. A maioria dos empresários não admite ter um sócio”, diz Zanatta. “Por algum tempo, até tive dinheiro aplicado. Esse nem parecia eu”, brinca.

Bisneto de imigrantes italianos e filho de produtor de leite, ele começou o negócio do zero ao lado da mulher, Miria, e outros quatro funcionários. Vendeu os dois carros que tinha para comprar uma Kombi e um caminhão, pegou um financiamento no banco para pagar as máquinas e comprou uma caldeira enferrujada. “Passei um fim de semana inteiro tirando a ferrugem e pintando a caldeira”, lembra, ao rever um álbum de fotografias que fica na bancada da sua nova sala, que ainda cheira a cola de madeira.

Zanatta é um homem destemido, que parece ignorar os altos e baixos desse negócio. Depois de viver dois anos de fartura – em 2003 e 2004 – graças à crise da Parmalat, o empresário decidiu pegar um empréstimo de US$ 10 milhões para comprar um concentrador de leite, máquina holandesa de 18 metros de altura que, segundo o empresário, só a Nestlé tem no Brasil.

Na época, a mulher pediu para ele desistir da empreitada. O valor da dívida era mais de 10% do faturamento da Bom Gosto. “Foi um ano crítico. Achei que não fosse dar certo. Eu me vi muito endividado e com resultado muito ruim”, lembra.

No ano seguinte, a indústria provou uma combinação indigesta: o desequilíbrio entre a oferta e a demanda. “A produção cresceu muito rápido, mas a demanda interna continuou crescendo a passos lentos. O preço do litro de leite despencou”, diz o chefe da assessoria técnica da Federação da Agricultura e Pecuária do Estado de Minas Gerais (Faemg), Rodolfo Oliveira.

ALVO

Em 2007, veio a virada. A Bom Gosto tornou-se centro das atenções. Segundo informações de mercado, foi sondada pela Perdigão, antes desta comprar a Eleva, pela Parmalat e pela GP Investimentos. Um dos interessados chegou a fazer uma proposta. O objetivo era juntar a Bom Gosto com outro laticínio para criar uma grande empresa do setor e levá-la à bolsa de valores.

O empresário optou pelo banco público (BNDES), mas gostou do plano de ir à bolsa, o que está programado para 2010. A empresa está se preparando para o processo de abertura de capital. Na semana passada, os auditores da BDO Trevisan eram os últimos a deixar o prédio. Eles estavam terminando de fechar o balanço da companhia, uma das exigências para o IPO, a oferta inicial de ações.

INTERNACIONALIZAÇÃO

Antes da estréia no pregão, a Bom Gosto pretende inaugurar outro ciclo: a internacionalização. O primeiro passo será a construção de uma fábrica no Uruguai, na cidade de San José de Mayo, prevista para entrar em operação no ano que vem. A unidade servirá como base para exportação de produtos lácteos. “Eu tentei comprar algum laticínio no Uruguai, mas não gostei do que vi”, diz o empresário, que é recebido pelos ministros da Economia e da Agricultura quando vai ao país.

A Bom Gosto é o primeiro laticínio brasileiro com fábrica fora do País. O raciocínio por trás dessa estratégia é o mesmo que orientou os grandes frigoríficos brasileiros, que hoje controlam o abate de carne no país vizinho. “O leite uruguaio tem mais qualidade que o brasileiro e é mais bem recebido no exterior”, justifica Zanatta.

O empresário, cujo hobby é a prova de laço nos rodeios, anda freqüentando aulas de inglês (no começo em grupo e agora individuais) e feiras de alimentos em Dubai, China e Europa. “Eu vou lá com meus folders e meto a cara. Fico só absorvendo o que diz o pessoal do Bertin e do Friboi.”