Archive for the ‘OutSourcing’ Category
Associação mundial de outsourcing entra em operação no Brasil
setembro 8th, 2006 | 
Author: Segunda-feira, 24 de Julho de 2006, 18h59
A Associação de Profissionais de Outsourcing, entidade internacional conhecida pela sigla inglês IAOP, entra em operação no Brasil em 15 de agosto. O lançamento será em São Paulo com a presença de Michael Corbetti, atual presidente da entidade, que estará no País para apresentar a empresários de TI o modelo de atuação da IAOP.
A IAOP será representada no País por Flavio Grynszpan, coordenador do programa Brasil Outsourcing. A associação mundial reúne cerca de 37 mil profissionais, entre compradores de serviços de outsorucing das empresas usuárias e vendedores de fornecedores ao redor do mundo.
A entidade tem como objetivo promover os profissionais que atuam neste mercado, desenvolver as melhores práticas de negócios, compartilhar estratégias e criar padrões de qualidade para clientes e prestadores de serviços. É seu papel também certificar profissionais e implantar a gestão de relacionamentos de terceirização.
Grynszpan explica que os associados da IAOP vão poder trocar experiências na área de outsoursing e interagir com uma comunidade internacional. Ele diz que a entidade vai desmistificar a idéia de que só podem entrar no jogo do offshore quem tiver o selo CMMI, emitido pelo Instituto de Engenharia de Software dos Estados Unidos.
Mais importante que o selo internacional, segundo ele, o executivo é ter profissionais capacitados. Ele afirma que a IAOP conta com 16 tipos de certificação para habilitar os times que lidam com contratos de outsourcing.
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Os 10 mandamentos para um bom outsourcing
1) Tamanho do parceiro – é arriscado ser um cliente muito pequeno de um fornecedor muito grande, tanto quanto ser um cliente muito grande de um fornecedor pequeno.
2) Processos e metodologias – o processo deve ser muito bem desenhado antes de passá-lo ao parceiro, de forma que a empresa seja capaz de medir os SLAs.
3) Regras e papéis – são questões que tomam tempo. Para não ter de voltar a elas inúmeras vezes, é fundamental estabelecer tudo o que é esperado.
4) Métricas – preocupar-se em estabelecer metas factíveis; isso inclui o nível da qualidade de serviços.
5) Penalidades e bonificações – além de penalizar, também é interessante trabalhar com bonificações, que podem até implicar contratos de menor valor.
6) Definição do distrato – este quesito deve ser definido antes que seja necessário interromper o trabalho com um parceiro, ou mesmo antes de iniciar a parceria.
7) Qualidade da equipe – normalmente as equipes que vêm vender não são as que vão executar o trabalho. É importante que todas tenham o mesmo nível.
8) Compromisso e seriedade na implantação – o comportamento e o espírito da equipe de vendas devem refletir o da equipe de implantação.
9) Disciplina na condução – mais importante do que ter um profissional bom à frente do projeto, é nomear alguém que acredite na proposta.
10) Foco no resultado final – as inúmeras questões que surgem no decorrer do processo devem ser discutidas apenas após o seu término.
Thin
Xerox moderniza parque computacional com thin clients Quinta-feira, 16 fevereiro de 2006 – 15:30 Camila Fusco, do COMPUTERWORLD
Quando o assunto em pauta nas companhias é modernização do parque computacional, a difícil – e custosa – tarefa da aquisição de hardware dificilmente consegue ser substituída por completo. Mesmo com os recursos em alta no mercado de TI, como terceirização da gestão ou da própria infra-estrutura, a maioria das empresas acaba recaindo em algum tipo de aquisição, principalmente quando os equipamentos em questão são computadores obsoletos.
A Xerox do Brasil, no entanto, encontrou uma alternativa bastante razoável para modernizar seus desktops e poupar os 4 milhões de dólares avaliados para a substituição dos equipamentos. Adquiridos no final da década de 90, os cerca de mil PCs Compaq distribuídos nos escritórios da companhia ao redor do País ainda executavam sistema operacional Windows NT e geravam dores de cabeça quanto à capacidade de processamento.”Começamos a olhar possíveis alternativas para a troca dos computadores e chegamos à conclusão de que uma das melhores soluções seria a adoção de thin clients”, explica Dinis Abramowitch, gerente de Tecnologia e Arquitetura de TI da Xerox Brasil.
A estratégia para a incorporação dos thin clients não foi convencional. Ao invés de adquirir, a Xerox optou por reaproveitar os equipamentos Compaq já em uso na companhia e apenas fez a conversão do sistema. “Basicamente retiramos o disco rígido e personalizamos cada computador para operar dentro do novo modelo. Apesar de estarem velhas sob o ponto de vista da plataforma XP, as máquinas podem ser muito eficientes quando convertidas em thin clients”, complementa.
A iniciativa resultou em economia de mais de 2 milhões de dólares para a companhia em hardware, e os gastos principais do projeto estiveram relacionados à compra de servidores. No entanto, menos de 10% desse valor foi utilizado para comprar tais equipamentos. Além do corte nos gastos com hardware, o executivo aponta ainda redução nos custos mensais da companhia com suporte às máquinas. “Cada micro completo conectado à rede gerava um custo médio em torno de 119 reais por mês. O valor cai para cerca de 5,10 reais mensais com o modelo de thin client”, assinala.
As vantagens da migração para thin clients, no entanto, vão além da redução de custos. De acordo com Abramowitch, a aplicação de correções de segurança ou atualizações em ambiente tradicional demandava muito tempo e trabalho da equipe de TI da companhia, dificuldades que foram praticamente eliminadas no modelo de thin clients. “Conseguimos um ambiente muito mais simplificado e com imagem única para todos os funcionários. Cada um recebe um conjunto de ferramentas padrão e não consegue instalar nada além do que o administrador do sistema permite, evitando problemas como comprometimento da capacidade de processamento”.
O gerente de TI da Xerox explica também que o projeto prevê que a próxima modernização poderá ser feita apenas com a atualização do servidor, elevando a vida útil do terminal de cerca de três para cinco anos. Outro ponto crucial está na economia de energia elétrica, já que os equipamentos mais antigos deixam de ter componentes que consomem grandes quantidades de energia quando convertidos em thin clients.
As máquinas personalizadas são aplicadas apenas para os funcionários que desempenham tarefas padrão e que não têm necessidades específicas de plataformas. Engenheiros ou desenvolvedores, por exemplo, continuam com os terminais adequados para suas atividades.
O modelo de thin clients também deverá ser implantado para as máquinas que venham a ser incorporadas à rede da Xerox. À medida que novos prestadores de serviço ou funcXerox moderniza parque computacional com thin clients Quinta-feira, 16 fevereiro de 2006 – 15:30 Camila Fusco, do COMPUTERWORLD
Quando o assunto em pauta nas companhias é modernização do parque computacional, a difícil – e custosa – tarefa da aquisição de hardware dificilmente consegue ser substituída por completo. Mesmo com os recursos em alta no mercado de TI, como terceirização da gestão ou da própria infra-estrutura, a maioria das empresas acaba recaindo em algum tipo de aquisição, principalmente quando os equipamentos em questão são computadores obsoletos.
A Xerox do Brasil, no entanto, encontrou uma alternativa bastante razoável para modernizar seus desktops e poupar os 4 milhões de dólares avaliados para a substituição dos equipamentos. Adquiridos no final da década de 90, os cerca de mil PCs Compaq distribuídos nos escritórios da companhia ao redor do País ainda executavam sistema operacional Windows NT e geravam dores de cabeça quanto à capacidade de processamento.”Começamos a olhar possíveis alternativas para a troca dos computadores e chegamos à conclusão de que uma das melhores soluções seria a adoção de thin clients”, explica Dinis Abramowitch, gerente de Tecnologia e Arquitetura de TI da Xerox Brasil.
A estratégia para a incorporação dos thin clients não foi convencional. Ao invés de adquirir, a Xerox optou por reaproveitar os equipamentos Compaq já em uso na companhia e apenas fez a conversão do sistema. “Basicamente retiramos o disco rígido e personalizamos cada computador para operar dentro do novo modelo. Apesar de estarem velhas sob o ponto de vista da plataforma XP, as máquinas podem ser muito eficientes quando convertidas em thin clients”, complementa.
A iniciativa resultou em economia de mais de 2 milhões de dólares para a companhia em hardware, e os gastos principais do projeto estiveram relacionados à compra de servidores. No entanto, menos de 10% desse valor foi utilizado para comprar tais equipamentos. Além do corte nos gastos com hardware, o executivo aponta ainda redução nos custos mensais da companhia com suporte às máquinas. “Cada micro completo conectado à rede gerava um custo médio em torno de 119 reais por mês. O valor cai para cerca de 5,10 reais mensais com o modelo de thin client”, assinala.
As vantagens da migração para thin clients, no entanto, vão além da redução de custos. De acordo com Abramowitch, a aplicação de correções de segurança ou atualizações em ambiente tradicional demandava muito tempo e trabalho da equipe de TI da companhia, dificuldades que foram praticamente eliminadas no modelo de thin clients. “Conseguimos um ambiente muito mais simplificado e com imagem única para todos os funcionários. Cada um recebe um conjunto de ferramentas padrão e não consegue instalar nada além do que o administrador do sistema permite, evitando problemas como comprometimento da capacidade de processamento”.
O gerente de TI da Xerox explica também que o projeto prevê que a próxima modernização poderá ser feita apenas com a atualização do servidor, elevando a vida útil do terminal de cerca de três para cinco anos. Outro ponto crucial está na economia de energia elétrica, já que os equipamentos mais antigos deixam de ter componentes que consomem grandes quantidades de energia quando convertidos em thin clients.
As máquinas personalizadas são aplicadas apenas para os funcionários que desempenham tarefas padrão e que não têm necessidades específicas de plataformas. Engenheiros ou desenvolvedores, por exemplo, continuam com os terminais adequados para suas atividades.
O modelo de thin clients também deverá ser implantado para as máquinas que venham a ser incorporadas à rede da Xerox. À medida que novos prestadores de serviço ou funcionários ingressarem na companhia, receberão automaticamente uma máquina com as configurações padrão para cada departamento.
O projeto de migração começou a ser realizado em outubro do ano passado e até o momento existem 700 máquinas já convertidas. “Vamos trabalhar com cerca de 250 máquinas em sua versão completa e o restante seguirá o modelo dos thin clients”, diz. Todas as unidades da Xerox no Brasil, com exceção de Rio de Janeiro e São Paulo, adotam thin clients para 100% de seus profissionais. ionários ingressarem na companhia, receberão automaticamente uma máquina com as configurações padrão para cada departamento.
O projeto de migração começou a ser realizado em outubro do ano passado e até o momento existem 700 máquinas já convertidas. “Vamos trabalhar com cerca de 250 máquinas em sua versão completa e o restante seguirá o modelo dos thin clients”, diz. Todas as unidades da Xerox no Brasil, com exceção de Rio de Janeiro e São Paulo, adotam thin clients para 100% de seus profissionais.
Centro de Lucro
| Enfim, TI vista com outros olhos |
| Sexta-feira, 27 janeiro de 2006 – 10:33 |
| Ana Paula Oliveira e Fernanda K. Ângelo* |
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Já faz tempo que o departamento de tecnologia da informação (TI) das grandes empresas deixou de ser visto exclusivamente como um centro consumidor de investimentos. Além de a constante necessidade de se provar rentável ter chegado ao fim – ou pelo menos perdido força -, as áreas de TI em algumas organizações vêm se transformando em departamentos rentáveis, especialmente com a venda de serviços para clientes externos e até já ganharam o sugestivo nome de Profit Centers, ou centros de lucro.
Se pegar de fato, esse novo modelo de negócios pode mudar a maneira como as empresas enxergam seus departamentos de TI. Especialistas afirmam que esse formato jamais será adotado de forma maciça no mercado corporativo. Ainda assim, algumas empresas têm obtido êxito com iniciativas do gênero, chegando até a ter suas operações desvinculadas da companhia-mãe, transformando-se em uma outra empresa. Esses são os casos da EDS e da Gedas.
Apesar do sucesso em algumas companhias, essa estrutura geradora de receitas ainda é pouco comum, especialmente no Brasil. A discussão em torno da dúbia tendência indica que esses departamentos não precisam necessariamente gerar receitas por si só para se desvencilhar do rótulo que lhes foi atribuído. Grande parte dos executivos é contra essa busca específica por faturamento pela área de TI. Para eles, a verba extra é secundária, já que a melhoria nos produtos e serviços para clientes internos só é possível graças às receitas adicionais que a própria tecnologia possibilita.
Na visão de Augusto Cruz, CIO da Multibrás, as empresas com essa postura normalmente são aquelas que têm algum excesso de capacidade e conseguem usar isso para gerar receita. “Além da venda de serviços para terceiros, transformar TI em um centro de lucros é viável quando a companhia tem uma estrutura física – um data center, por exemplo – que pode ser compartilhada com outras organizações ou quando ela tem em seu quadro de funcionários profissionais ociosos, mas que deseja manter”, exemplifica o executivo. Este não é o caso da Multibrás, que possui uma equipe de TI pequena e focada em lucros para o seu core business. “Não vamos sair do mercado de refrigeradores para o mercado de TI”, garante Cruz.
Fonte de despesas, não
Os CEOs e diretores financeiros, entre outros, têm atualmente um bom entendimento da importância de TI para a continuidade e sucesso de seu negócio, o que já facilita a vida dos CIOs. No laboratório Diagnósticos da América, por exemplo, a área de tecnologia nunca foi vista como centro de despesas. “Ao contrário, ela é vista como um centro impulsionador de negócios. O departamento não precisa ser ‘vendido’ como uma área importante”, garante Sérgio Ricardo Davanso, diretor de TI do laboratório, acrescentando que sua relevância é reconhecida pelos demais departamentos da companhia. “Não sou uma empresa de informática para vender serviços a clientes externos”, defende.
Quanto a cobrar pelos serviços prestados internamente, Davanso acredita que isso abriria precedentes para que as áreas comprassem serviços de terceiros. E é exatamente nesta concorrência que Chu Tung, presidente da EDS Brasil, vê um dos maiores riscos de transformar a divisão de TI em um centro de lucros. “Se o departamento de TI pode virar um centro de lucros? Sim. Mas existem condições mínimas para isso, além de implicar na concorrência de um mercado globalizado, com empresas grandes”, assegura. “O conceito só pode ser adotado por organizações financeira e organizacionalmente capacitadas a enfrentar essa concorrência. Desenvolver competitivamente serviços e produtos capazes de gerar lucro pode não ser tão fácil quanto alguns profissionais imaginam”, afirma Tung.
O potencial desse modelo de negócios também não convence, pelo menos por enquanto, a Sérgio Alexandre, diretor da PricewaterhouseCoopers Advisory Services. “Hoje, os esforços estão mais focados em demonstrar valor dos projetos de tecnologia do que gerar receita”, ele justifica. Alexandre diz que o processo de entender custos de TI passa por um momento em que as organizações querem mais transparência. Portanto, TI precisa demonstrar que está administrando bem o seu budget. “Como área interna de uma organização, é importante detalhar os gastos e a maneira como pode melhorar”, sem a intenção de dar lucro.
Para Flávio Lucio Borges, CIO da Martins, “transformar TI em um ‘Profit Center’ permite aos departamentos não concordarem com o preço”. Para ele, esse procedimento burocratizaria os processos. “Eu não tenho que ter lucro. TI não tem de gerar dinheiro, mas gerar resultado de negócios”, dispara. Borges diz que seu departamento está longe de ser um centro gerador de lucro, mas explica que no Martins existe um acompanhamento muito próximo de quem gastou quanto. “Os custos de todos os projetos estão alocados nos centros solicitantes.”
Investimento não é o problema
Para especialistas de mercado, o investimento demandado para a criação de um modelo que gera receitas é mínimo. O principal, segundo eles, está atrelado à mudança de raciocínio. “O paradoxo está no fato que quando você cobra pelos serviços, seu trabalho é verdadeiramente reconhecido. Quando não, fica o risco de não perceberem o real valor dos serviços”, crê Jon Fieldman, CIO da norte-americana DSC Logistics, uma das poucas companhias que já extraem receita do departamento de TI.
Para entender melhor esse reposicionamento, uma joint-venture entre a Universidade de Illinois e o IT Services Development Group deu origem à The ProfIT Research Initiative, que estuda, entre outras coisas, a tendência de mutação dos departamentos de tecnologia de centros de custos para centros de lucros. John Karnatz, diretor do grupo IT Services Development Group, diz que boa parte dos executivos ainda não está totalmente preparada para a mudança organizacional que o processo requer. Para Karnatz, eles não sabem como obter e contabilizar essas receitas, definir contratos e oferecer serviços aos clientes externos.
O estudo ainda destaca que enquanto em uma ponta estão os grupos de TI totalmente focados internamente, na outra extremidade estão as áreas que funcionam como centros de lucros e prejuízos. No meio do caminho encontram-se os departamentos que vêm se tornando mais estratégicos e dando maios suporte às operações, seguindo na direção de um modelo quase comercial.
De um jeito ou de outro, seja como geradora de receitas ou como responsável por melhorias que levam ao aumento do faturamento, o fato é que o olhar sobre os departamentos de TI mudou. Ainda que a pressão pela adoção de novas métricas para a divisão seja uma realidade, a mudança de visão já é um bom começo para os CIOs comemorarem.
(*Com informações do Computerworld EUA) Para vender a sua idéia
Se você é um CIO que pensa na possibilidade de gerar receitas extras utilizando o departamento de TI, tem de trabalhar duro para vender sua idéia dentro da companhia. Confira abaixo algumas dicas sobre como fazer isso:
- Construa um modelo: inclua benefícios dos projetos, pontos negativos, investimentos necessários e o retorno esperado.
- Prove o conceito: Ellen Barry, CIO do Metropolitan Pier e Exposition Authority, de Chicago, fez isso ao oferecer serviços técnicos para uma convenção da Sociedade Radiológica dos Estados Unidos em 2002. Apesar da preocupação com o que poderia ser um grande erro estratégico, sua equipe de TI fez um trabalho impecável no evento.
-Seja paciente: Jon Fieldman, CIO da empresa de logística DSC, afirma que introduziu as novas idéias gradualmente. Se o resultado não surgia na primeira tentativa, ele tornava a tentar. Para ele, as mudanças envolvem um longo processo, no qual você propõe a mesma agenda diversas vezes. As boas idéias são adotadas com o passar do tempo.
Era uma vez um departamento…
Empresas como a EDS e a Gedas surgiram a partir dos departamentos de TI de fabricantes do setor automotivo
Mesmo que seus faturamentos ainda dependam em boa parte das empresas nas quais tiveram origem, a EDS e a Gedas são bons exemplos de departamentos de TI que enxergaram o potencial de vendas de seus serviços e produtos para companhias além da própria organização da qual eram parte.
Ambas são frutos de grandes fábricas do setor automotivo, GM e Volkswagen, respectivamente.
As trajetórias das duas companhias são semelhantes. Além de terem suas origens na mesma indústria, elas têm entre suas principais metas reduzir a representatividade das montadoras em sua receita. Airton Passarelli, diretor de vendas da Gedas no País, que também passou pelo desmembramento do departamento de TI da Philips, dando origem à atual Atos Origin, conta que a companhia foi criada em 1998. “Só em 2001 a Volkswagen decidiu fazer o outsourcing total de suas atividades de tecnologia”, diz Passarelli.
Nesse ano, a empresa faturou 74 milhões de reais. Desses, apenas 2 milhões de reais – menos de 3% – vieram de fora da VW. Em 2002, a receita de 93 milhões teve 5 milhões gerados por contratos externos. “Foram dois anos em que a companhia patinou por ter uma visão muito interna daquilo que sabia fazer”, afirma.
Em 2003 houve uma reestruturação interna para entender a melhor maneira de oferecer seus produtos ao mercado. Então a receita da Gedas chegou a 91 milhões de reais, sendo 9% gerados pelo mercado externo. O número subiu para 18% em 2004 e chegou a quase 50% em 2005, graças aos significativos contratos de offshore fechados no período.
Segudno Passarelli, a Gedas Brasil espera crescer 30% em 2006, com faturamento acima dos 150 milhões de reais – a meta é derrubar a representatividade da VW para entre 40% e 45% de sua receita. Entre outras coisas, a aposta da Gedas Brasil recai sobre a manutenção de negociações de offshore com os EUA e Argentina e no fechamento de contratos desse gênero na Alemanha, França e Inglaterra. No caso da EDS, tratava-se de uma empresa norte-americana fundada em 1962 e comprada anos mais tarde, na década de 80, pela GM. Chu Tung, presidente da EDS Brasil, explica que a companhia cresceu muito rapidamente, transformando-se em uma multinacional a partir do momento em que a montadora desmembrou seus departamentos de TI – a EDS passou a ter presença em todos os países onde a GM possuía operações.
Em 85, a subsidiária brasileira da montadora decidiu também separar o seu departamento de tecnologia, dando origem à EDS Brasil. A briga pela redução do comprometimento com a montadora, vista no caso da Gedas, aconteceu também na EDS Brasil. Tung conta que os contratos com a GM chegaram a responder por 95% do faturamento da empresa.
Atualmente, segundo ele, esse número é de 12%. A GM vendeu o controle acionário da EDS em 1996, quando a companhia tornou-se pública. (F.A.)
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