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Archive for the ‘Redes Sociais’ Category

Segunda-feira, 06 de novembro de 2006 – 11h34

A empresa sediada em Amsterdã permite que fãs –ou, em sua terminologia, “crentes”– invistam em bandas ou músicos ainda não contratados por gravadoras, em incrementos de 10 dólares. Assim que os investimentos atingirem os 50 mil dólares, o artista conquistará acesso a um estúdio de gravação e serviços profissionais de produção, composição e marketing.

“O que esperamos é que isso venha a oferecer aos músicos, especialmente aqueles que nunca conseguiram assinar com gravadoras, uma chance de fazer algo que jamais fizeram, e alguma vantagem competitiva”, disse Adam Sieff, ex-diretor de jazz na Sony Music na Europa, que trabalhará com artistas da Sellaband.

“Não será o único caminho, mas em um setor desesperado por modelos de negócios novos, isso oferece novas oportunidades aos músicos”, afirmou.

O investidor receberá uma cópia grátis do CD, participação nas vendas do disco e uma parcela nas receitas publicitárias geradas pelo site, www.sellaband.com. O Sellaband reterá 40 por cento da receita auferida com editoração de música, mas zero da receita gerada pelo trabalho gravado.

“Se nosso plano é eliminar o intermediário, não devemos agir como intermediários”, disse Johan Vosmeijer, diretor executivo da Sellaband e ex-executivo da Sony BMG [BERT.UL].

Uma banda feminina holandesa de rock gótico chamada Nemesea está perto de se tornar o primeiro grupo a atingir a meta de financiamento, depois que dois fãs começaram a duelar por participação maior no processo.

“Elas levaram nove semanas para atingir 25 mil dólares em investimentos, e mais duas semanas para chegar aos 45 mil”, disse Vosmeijer.

Ele disse que já havia sido abordado por empresas de capital de risco interessadas em adquirir a Sellaband, mas que ele e o sócio pretendem manter o grupo independente.

A sede mundial do que seu proprietário chama de maneira brincalhona de “Pink Inc.” fica no sótão de uma casa de tijolos aparentes, na região noroeste de Washington, capital dos Estados Unidos. Fotografias de crianças decoram as paredes; livros “sérios” se misturam com livros escolares. Daniel Pink passou a maior parte da década de 1990 trabalhando para a administração Clinton, acabando como principal redator de discursos para Al Gore. Mas no fim dos anos 1990 decidiu seguir por conta própria.

Ele agora ganha a vida como “agente livre” – trabalha um pouco com consultoria, redação de discursos e escrevendo artigos (ele é um editor contribuinte da revista “Wired”) e livros, incluindo, em 2001, um sobre pessoas como ele, “Free Agent Nation: How America’s New Independent Workers are Transforming the Way We Live” (numa tradução literal, “A Nação dos Agentes Livres: Como os Novos Trabalhadores Independentes da América Estão Transformando a Maneira como Vivemos”). Pink não tem dúvidas sobre a mudança no equilíbrio do poder que está havendo no mundo corporativo: “As pessoas talentosas estão precisando menos das organizações do que as organizações das pessoas talentosas”.

Parte do motivo é a tecnologia. Pink chama isso de “a vingança de Karl Marx”: os meios de produção, na forma dos computadores, estão agora nas mãos dos trabalhadores e freqüentemente eles são literalmente baratos o suficiente para serem comprados, pequenos o suficiente para serem abrigados e fáceis de operar”. O exemplo mais dramático do poder das pessoas comuns é a chamada revolução do pijama. Bloggers estão freqüentemente surpreendendo a grande mídia no noticiário político doméstico. Glenn Reynolds, um professor de legislação da Universidade do Tennessee, sem experiência na área de mídia, recebe até meio milhão de visitas por dia em seu blog instapundit.com.

Ao mesmo tempo, organizações estão perdendo muitas de suas capacidades de barganha, como a capacidade de oferecer estabilidade de emprego e segurança. Na década de 1980, muitas corporações começaram a rasgar os velhos contratos de trabalho – um emprego permanente em troca da lealdade do funcionário -, primeiro nos Estados Unidos e depois no resto do mundo. Até mesmo companhias que queriam proporcionar tais empregos tiveram dificuldades com isso. Dos 100 maiores grupos industriais dos Estados Unidos em 1974, metade havia desaparecido em 2000. Pink afirma que os agentes livres podem na verdade gozar de mais segurança que as pessoas com empregos formais: eles diversificam seus riscos, ao invés de depender da sabedoria de seus chefes.

O resultado é uma queda firme no número de pessoas dispostas a vestir a “camisa da empresa”. O número de empresas de um só funcionário está crescendo de 4% a 5% ao ano nos EUA. Ao mesmo tempo, o período médio de permanência dos americanos em um único emprego encolheu: o período médio de homens na faixa dos 55 aos 64 anos com permanência em um único emprego caiu de 15,3 anos em 1983 para 10,2 em 2000. Parte desse movimento sem dúvida é involuntário, mas parte dele reflete um desencanto com os atuais empregadores. Uma pesquisa feita pela consultoria Hewitt Associates constatou que 40% de administradores de escalões intermediários mantêm relações com recrutadores profissionais.

A mudança no equilíbrio do poder entre trabalhadores e organizações é especialmente perceptível entre os maiores talentos e os trabalhadores jovens. Ser um agente livre é moda entre astros do esporte e celebridades de Hollywood. Os astros da tecnologia pulam de emprego para emprego rotineiramente. Um número crescente de administradores bem cotados muda de organização em sua escalada para o topo. Companhias que recrutaram diretores-presidentes fora de seus quadros nos últimos anos incluem a Hewlett-Packard, 3M, Merck, Boeing, Kodak, Motorola, Honeywell e Home Depot.

Jovens bem sucedidos também se preocupam muito com o emprego. Eles possuem uma forte percepção de seu valor de mercado: o desemprego entre jovens diplomados americanos está atualmente em cerca de 2%, e isso antes que os “baby boomers” tenham começado a se aposentar em grandes números. Eles também têm acesso a informações privilegiadas, de sites como vault.com, onde podem encontrar considerações não oficiais do que tem maior probabilidade de funcionar em uma determinada organização, e salary.com, que fornece a eles uma boa idéia do que eles podem esperar ganhar.

Mas as organizações ainda têm algumas coisas a seu favor. Primeiro, muitas pessoas de fato apreciam a sensação de pertencer à vida nos escritórios e seus rituais. Em segundo lugar, as melhores companhias são repositárias de habilidades difíceis de serem copiadas. O talento pode estar no cérebro dos indivíduos, mas também é alimentado pelas organizações.

Isso foi reforçado por um estudo feito sobre analistas conhecidos do setor de segurança de bancos de investimento no período de 1988 a 1996, conduzido por Boris Groysberg da Harvard Business School e Ashish Nanda da Harvard Law School. Esses analistas podem parecer os agentes livre perfeitos. Suas habilidades são altamente transportáveis e quando eles querem mudar de emprego tudo o que precisam fazer é atravessar a rua.

Na verdade, a pesquisa mostrou uma queda imediata no desempenho dessas pessoas quando elas mudavam de emprego. Isso foi mais acentuado para aqueles que mudaram para empresas menores e não levaram outros membros de sua equipe consigo, mas foi algo também percebido até mesmo para aqueles que mudaram para empresas de características parecidas. Pessoas talentosas podem pensar que seu poder cerebral lhes permite caminhar sobre a água, mas na verdade muitos caminham sobre as pedras que seus empregadores convenientemente colocaram sob seus pés.

“As pessoas talentosas estão precisando menos das organizações do que as organizações das pessoas talentosas”, diz o escritor Daniel Pink

O que as companhias deveriam fazer para convencer as pessoas espertas a trabalhar para elas? O Corporate Executive Board afirma que elas precisam se concentrar em sua “proposta de valor do emprego” (em inglês, employment value proposition, ou EVP). O EVP é o que os funcionários conseguem trabalhando para uma determinada organização. Obviamente o salário e os benefícios são uma grande parte disso. Mas há muito mais, como uma cultura adequada às chances de desenvolvimento de suas habilidades.

Com base num detalhado estudo de cerca de 90 companhias, o Corporate Executive Board (CEB) afirma que as recompensas para a administração eficiente de uma EVP são enormes, aumentando o conjunto de potenciais trabalhadores de uma empresa em 20% e o comprometimento de seus funcionários em quatro vezes. Ela pode até mesmo reduzir a folha de pagamento: companhias com um bom gerenciamento de EVPs conseguem pagar 10% menos do que aquelas que administram mal as EVPs. Mas a maioria das empresas está falhando nessa tarefa. Três quartos dos novos recrutas são de opinião que seus empregadores não estão cumprindo suas promessas, reduzindo o comprometimento desses recrutas com seu trabalho.

As empresas precisam se esforçar mais para definir suas EVPs, afirma o CEB. A maior parte dos departamentos de recursos humanos enfatiza o conjunto de idéias e atitudes morais da companhia, mas os potenciais funcionários se preocupam mais com as recompensas e oportunidades. As companhias também precisam fazer um ajuste fino de suas EVPs para os diferentes segmentos do mercado de talentos, e especialmente para as diferentes geografias, que respondem pela maioria das diferenças no que os empregadores estão procurando. Os americanos se interessam muito pela saúde e benefícios de aposentadoria, enquanto os indianos enfatizam as taxas de crescimento e a inovação.

As companhias também precisam se dedicar mais na transmissão de suas mensagens. A maioria das pessoas é cética em relação às informações e propagandas (exceto, estranhamente, na Índia). Elas confiam muito mais no que os atuais e ex-funcionários falam. As empresas precisam encontrar meios de transformar as redes informais em instrumentos de recrutamento. A Mitre, uma companhia de engenharia, opera em um mercado estreito para o talento, com baixos índices de desemprego para os engenheiros de softwares e grandes concorrentes como a Lockheed Martin. A companhia melhorou seu recrutamento encorajando seus funcionários a agirem como “campeões”, dizendo a eles que tipos de pessoas ela estava procurando e solicitando a eles que se envolvessem.

A coisa mais importante que as empresas precisam fazer para atrair pessoas talentosas é reforçar a empregabilidade de seus trabalhadores no longo prazo. Os funcionários não esperam mais que as empresas ofereçam segurança no emprego (segundo uma pesquisa, 94% dos participantes responderam que isso é uma responsabilidade deles, e não de seus empregadores). Mas eles esperam que seus patrões os ajudem a manter suas habilidades atualizadas.

Isso pode não ser tão simples quanto parece. A maioria das companhias realizam grande parte dos treinamentos, mas isso é enganoso. O CEB constatou que os investimentos das empresas em aprendizado e desenvolvimento nos EUA em 2004/2006 mal acompanharam a inflação. As empresas gastam em média apenas US$ 800 por funcionário por ano, cerca de 1,25% da folha da pagamento anual. Em média, as companhias oferecem treinamento para apenas dois terços de seus funcionários, sendo que algumas nem isso.

Além disso, a maioria dos funcionários valoriza mais o treinamento informal do que o ensino formal: numa pesquisa feita pela Deloitte, 67% dos participantes disseram que aprendem mais quando estão trabalhando com um colega, com apenas 22% deles afirmando que se saem melhor quando conduzem suas próprias pesquisas, e apenas 2% se dizendo mais felizes com um manual de orientação.

Certamente, a melhor maneira das companhias vencerem a guerra dos talentos é se transformando elas mesmas em organizações de aprendizado. O problema é que poucas sabem como fazer isso.

(Tradução de Mário Zamarian)

Pensar para sobreviver var artigo = ‘Pensar para sobreviver’

A livre circulação mundial de mão-de-obra em outras áreas poderia surtir algum efeito

Lições de globalização com o futebol
Por Branko Milanovic

O futebol não é apenas o esporte mais popular do mundo, mas também, provavelmente, a profissão mais globalizada. É inconcebível que médicos, especialistas em computação, trabalhadores braçais ou caixas de banco brasileiros, camaroneses ou japoneses possam se deslocar de um país ao outro com a mesma facilidade dos jogadores de futebol brasileiros, camaroneses ou japoneses.

Realmente, o clube de futebol londrino Arsenal é composto inteiramente de estrangeiros, incluindo um técnico francês. Mesmo os papéis de capitão já não são reservados aos jogadores nacionais: Thierry Henry, um francês, é o capitão do Arsenal, Andriy Shevchenko, um ucraniano, é freqüentemente o capitão do AC Milan, e Christiano Zanetti, um argentino, é o capitão do Inter de Milão. De forma semelhante, dezenas de sul-americanos e africanos jogam nos campeonatos russos, turcos, poloneses e do sudeste europeu.

O futebol, portanto, oferece um lampejo de como a verdadeira globalização do trabalho poderia funcionar. No futebol, assim como em outras ocupações, as restrições à mobilidade da mão-de-obra originam-se inteiramente a partir do lado da demanda. Nenhum limite jamais foi imposto sobre o trânsito dos jogadores, exceto pelos países comunistas. O lado da demanda, porém, foi pesadamente regulado, graças a uma regra que estabelecia que um clube não poderia escalar mais de dois jogadores estrangeiros em qualquer partida.

A regra Bosman, assim chamada em alusão ao jogador belga que conseguiu desafiar a aplicação da regra a jogadores de outros países da União Européia, corroeu o limite, que desabou por inteiro em função da investida violenta da demanda dos clubes europeus mais ricos por liberdade na contratação dos melhores jogadores, onde quer que estivessem.

Assim, onde quer que a globalização e a plena comercialização imperem, existe uma inconfundível concentração de qualidade e sucesso. Consideremos o número de clubes que se classificaram para as oito primeiras posições da Liga dos Campeões da Europa. Se verificarmos períodos de cinco anos entre 1967 e 1986, o número de equipes distintas que se classificaram para as quartas-de-final variou entre 28 e 30. Nos dois períodos seguintes de cinco anos, no entanto, o número caiu para 26, e, no período mais recente (2000-2004), houve apenas 21. A conclusão é simples: um número cada vez menor de clubes está conseguindo penetrar na elite européia.

Os campeonatos nacionais são semelhantes. Desde que a Primeira Divisão inglesa foi iniciada em 1992, apenas um campeonato não foi vencido pelo Manchester United, Arsenal ou Chelsea. Na Itália, apenas dois campeonatos da Série A desde 1991 foram vencidos pela Juventus ou o Milan. Na Espanha, apenas três campeonatos desde 1985 não foram ganhos pelo Real ou o Barcelona.

O motivo dessa concentração no topo é óbvia: os clubes mais ricos agora têm condições de atrair os melhores jogadores do mundo. Isto teria sido acompanhado de uma melhora na qualidade do próprio jogo, porém, devido ao que os economistas chamam “crescentes retornos de escala”. Quando os melhores jogadores jogam juntos, a qualidade de cada um deles, e do time como um todo, aumenta exponencialmente. Quando Ronaldinho ou Messi, ou Kaká e Schevchenko jogam juntos, sua “produção” (número de gols) combinada é maior do que a soma dos gols que cada um deles teria marcado se tivesse jogado em um clube diferente com colegas jogadores menos talentosos.

A livre circulação de mão-de-obra em outras áreas provavelmente poderia surtir algum efeito. Se médicos, especialistas em computação ou engenheiros (sem mencionar os famosos encanadores poloneses!) pudessem se locomover livremente, a concentração de talento nos países mais ricos muito provavelmente aumentaria. A desigualdade na distribuição de talento por todos os países aumentaria, mesmo se a produção total de bens e serviços e sua qualidade média melhorassem, como ocorre com o futebol hoje. Países menores e mais pobres dificilmente podem sonhar em conquistar um campeonato europeu, como já conseguiram no passado o Steaua (Romênia), Estrela Vermelha (Sérvia) ou Nottingham Forest (atualmente definhando na terceira divisão inglesa).

Se por um lado vemos a desigualdade e a exclusão do futebol no nível dos clubes, por outro, porém, ocorre o oposto nas competições disputadas entre equipes nacionais. A margem de vitória média entre as oito seleções nacionais melhor colocadas na Copa do Mundo tem diminuído regularmente, de mais de dois gols na década de 1950, para aproximadamente 1,5 gols nas décadas de 1970 e 1980, e apenas 0,88 gols na Copa do Mundo de 2002.

O mesmo se aplica a todos os jogos disputados no torneio final, não só dos que estão entre as oito seleções melhor classificadas. A diminuição ocorrida nas margens de vitória é ainda mais impressionante, porque a Copa do Mundo se expandiu de 16 para 32 seleções nacionais – muitas das quais novas e bastante inexperientes. Surpreendentemente, elas não são massacradas pelas potências tradicionais. Pelo contrário, as oito seleções da elite das quatro Copas do Mundo passadas incluíam dois “novatos” que jamais haviam chegado às quartas-de-final, como a Turquia e a Coréia do Sul em 2002.

Mais uma vez, há dois motivos para isso. Primeiro, a livre movimentação significou que bons jogadores de ligas de pouca projeção melhoram seu desempenho muito mais do que se permanecessem em seus países. Um bom jogador dinamarquês ou búlgaro melhora a sua atuação com maior rapidez quando entra no Manchester United ou no Barcelona.

Segundo, essa melhora em qualidade foi “conquistada” pelas equipes nacionais graças à regra da Fifa que exige que os jogadores só atuem por suas seleções nacionais. Eto pode jogar por qualquer clube espanhol, italiano ou inglês, porém nas competições nacionais ele só pode jogar por Camarões. Em outras palavras, a Fifa introduziu uma regra institucional que permite aos países pequenos (no contexto do futebol) conquistar parte dos benefícios dos jogos de nível mais alto de hoje, revertendo, assim, a “evasão de pernas”.

A mesma regra poderia ser aplicada a outras atividades. A livre movimentação de mão-de-obra qualificada poderia ser acompanhada de exigências internacionais que obrigassem os migrantes de países pobres a gastar, digamos, um ano a cada cinco trabalhando nos seus países de origem. Eles poderiam trazer para casa aptidões, tecnologia e conexões que são tão valiosas quanto as habilidades que Eto, Essien ou Messi trazem de volta para Camarões, Gana ou Argentina. A colocação profissional continuará representando um problema, porém o princípio é sólido: o mundo deve aprender com o seu esporte mais popular.

Mercado de capitais
Objetivo é alinhar novo sócio com a companhia

Cliente e funcionário são novo alvo da pulverização
Carolina Mandl e Catherine Vieira De São Paulo e do Rio

Foto: Sergio Zacchi / Valor
Urbinati, da Porto Seguro: “Dois terços dos funcionários venderam as ações”

O embalador da Renar Maçãs, o engenheiro da construtora Company e o passageiro da Gol já podem se tornar sócios das empresas onde trabalham ou da qual são consumidores. Cada vez mais as ofertas iniciais de ações incluem vantagens para estimular funcionários e clientes a comprarem seus papéis.

Ao mesmo tempo em que se preparam para estrear em bolsa, empresas estruturam suas ofertas de modo a tornar seus próprios empregados e clientes também seus sócios. Companhias como a construtora Gafisa, a fabricante de softwares Totvs e a Companhia de Saneamento de Minas Gerais (Copasa) estão reservando parcelas que vão de 1% a 5% da oferta de ações para esse público.

Além de pulverizar mais os papéis, o direcionamento para empregados e consumidores tem objetivos que visam a favorecer a própria operação da companhia.

“As empresas querem alinhar os seus interesses com o dos funcionários. Na hora de cortar custos, por exemplo, um empregado vai sentir rapidamente no preço da ação o resultado do seu trabalho”, afirma Felipe Rebelli, consultor-sócio da Towers Perrin, consultoria de recursos humanos que estruturou diversos projetos desse tipo. O retorno de um projeto pode acabar vindo antes mesmo do aumento de salário.

Do lado dos clientes, a intenção é fidelizar consumidores, fazer com que na hora de comprar produtos e serviços, eles favoreçam a empresa da qual são acionistas.

A vantagem de se separar uma parcela das operações para um público-alvo é que ele não precisará concorrer pelas ações com todos os demais investidores. Nas últimas ofertas, a demanda pelos papéis superou em diversas vezes o lote à venda. Com isso, houve rateios nos quais as pessoas levaram muito menos ações do que queriam. Com uma parcela reservada só para eles, clientes e funcionários disputam as ações com menos gente. E, em alguns casos, levam até vantagens financeiras para comprá-las, como financiamentos sem juros e até remunerações extraordinárias.

Esse fatiamento das ofertas começou a aparecer de forma tímida e vem se intensificando. Das seis ofertas de lançamento de ações em análise na Comissão de Valores Mobiliários (CVM), quatro separam parte de seus papéis para empregados ou clientes.

“À medida que o mercado de ações vai se consolidando, é possível sofisticar as operações e ampliar o leque de investidores”, afirma Luiz Leonardo Cantidiano, ex-presidente da CVM que criou em 2003 a instrução que permite o direcionamento das ofertas de ações a públicos específicos como funcionários, clientes e fornecedores.

A Porto Seguro foi uma das empresas que colocou em prática a instrução da CVM. Segundo o diretor de relações com investidores da companhia, Mário Urbinati, foram reservadas 200 mil ações e cerca de 400 funcionários do total de cinco mil da empresa compraram papéis. “O controlador achou interessante trazer os funcionários para a operação, para que eles se interessassem mais e entendessem o processo”, disse Urbinati.

A política foi a de oferecer 20% de desconto sobre o preço de subscrição, o que fez com que as ações saíssem por cerca de R$ 15 para os funcionários. Mas para obter o desconto havia uma carência de seis meses para a venda do papel.

Com a soma da alta das ações no período e o desconto interessante oferecido, muitos funcionários decidiram, no entanto, embolsar esses lucros após os seis meses. “Cerca de um terço dos que compraram inicialmente permanecem com o papel”, afirma o diretor.

Por enquanto, a estratégia tem sido acertada, pois, após algumas oscilações, o papel voltou a subir e neste ano atingiu R$ 30. Para Urbinati, isso faz parte do processo de familiarização com a cultura da renda variável e aqueles que continuaram com a ação foram os que mais se adaptaram à lógica do mercado.

“A capacidade de poupança do brasileiro é pequena, ainda mais no longo prazo. Então, é naturaMercado de capitais
Objetivo é alinhar novo sócio com a companhia

Cliente e funcionário são novo alvo da pulverização
Carolina Mandl e Catherine Vieira De São Paulo e do Rio

Foto: Sergio Zacchi / Valor
Urbinati, da Porto Seguro: “Dois terços dos funcionários venderam as ações”

O embalador da Renar Maçãs, o engenheiro da construtora Company e o passageiro da Gol já podem se tornar sócios das empresas onde trabalham ou da qual são consumidores. Cada vez mais as ofertas iniciais de ações incluem vantagens para estimular funcionários e clientes a comprarem seus papéis.

Ao mesmo tempo em que se preparam para estrear em bolsa, empresas estruturam suas ofertas de modo a tornar seus próprios empregados e clientes também seus sócios. Companhias como a construtora Gafisa, a fabricante de softwares Totvs e a Companhia de Saneamento de Minas Gerais (Copasa) estão reservando parcelas que vão de 1% a 5% da oferta de ações para esse público.

Além de pulverizar mais os papéis, o direcionamento para empregados e consumidores tem objetivos que visam a favorecer a própria operação da companhia.

“As empresas querem alinhar os seus interesses com o dos funcionários. Na hora de cortar custos, por exemplo, um empregado vai sentir rapidamente no preço da ação o resultado do seu trabalho”, afirma Felipe Rebelli, consultor-sócio da Towers Perrin, consultoria de recursos humanos que estruturou diversos projetos desse tipo. O retorno de um projeto pode acabar vindo antes mesmo do aumento de salário.

Do lado dos clientes, a intenção é fidelizar consumidores, fazer com que na hora de comprar produtos e serviços, eles favoreçam a empresa da qual são acionistas.

A vantagem de se separar uma parcela das operações para um público-alvo é que ele não precisará concorrer pelas ações com todos os demais investidores. Nas últimas ofertas, a demanda pelos papéis superou em diversas vezes o lote à venda. Com isso, houve rateios nos quais as pessoas levaram muito menos ações do que queriam. Com uma parcela reservada só para eles, clientes e funcionários disputam as ações com menos gente. E, em alguns casos, levam até vantagens financeiras para comprá-las, como financiamentos sem juros e até remunerações extraordinárias.

Esse fatiamento das ofertas começou a aparecer de forma tímida e vem se intensificando. Das seis ofertas de lançamento de ações em análise na Comissão de Valores Mobiliários (CVM), quatro separam parte de seus papéis para empregados ou clientes.

“À medida que o mercado de ações vai se consolidando, é possível sofisticar as operações e ampliar o leque de investidores”, afirma Luiz Leonardo Cantidiano, ex-presidente da CVM que criou em 2003 a instrução que permite o direcionamento das ofertas de ações a públicos específicos como funcionários, clientes e fornecedores.

A Porto Seguro foi uma das empresas que colocou em prática a instrução da CVM. Segundo o diretor de relações com investidores da companhia, Mário Urbinati, foram reservadas 200 mil ações e cerca de 400 funcionários do total de cinco mil da empresa compraram papéis. “O controlador achou interessante trazer os funcionários para a operação, para que eles se interessassem mais e entendessem o processo”, disse Urbinati.

A política foi a de oferecer 20% de desconto sobre o preço de subscrição, o que fez com que as ações saíssem por cerca de R$ 15 para os funcionários. Mas para obter o desconto havia uma carência de seis meses para a venda do papel.

Com a soma da alta das ações no período e o desconto interessante oferecido, muitos funcionários decidiram, no entanto, embolsar esses lucros após os seis meses. “Cerca de um terço dos que compraram inicialmente permanecem com o papel”, afirma o diretor.

Por enquanto, a estratégia tem sido acertada, pois, após algumas oscilações, o papel voltou a subir e neste ano atingiu R$ 30. Para Urbinati, isso faz parte do processo de familiarização com a cultura da renda variável e aqueles que continuaram com a ação foram os que mais se adaptaram à lógica do mercado.

“A capacidade de poupança do brasileiro é pequena, ainda mais no longo prazo. Então, é natural que a qualquer ganho ele queira vender os papéis”, explica Haroldo Levy Neto, presidente da Apimec-SP, associação dos analistas de mercado de capitais.

Já na CPFL Energia, boa parte dos que participaram da compra ainda continuam com as ações. Segundo o vice-presidente da área financeira, José Filippo, a idéia foi trazer os colaboradores para a nova cultura das companhias abertas. “Ao comprar as ações, eles se interessam ainda mais em acompanhar os indicadores e o valor de mercado da empresa”, diz.

l que a qualquer ganho ele queira vender os papéis”, explica Haroldo Levy Neto, presidente da Apimec-SP, associação dos analistas de mercado de capitais.

Já na CPFL Energia, boa parte dos que participaram da compra ainda continuam com as ações. Segundo o vice-presidente da área financeira, José Filippo, a idéia foi trazer os colaboradores para a nova cultura das companhias abertas. “Ao comprar as ações, eles se interessam ainda mais em acompanhar os indicadores e o valor de mercado da empresa”, diz.