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31 de janeiro de 2010

por Ethevaldo Siqueira

Começo com uma pergunta e uma provocação: por que a universidade é tão conservadora e tão preconceituosa diante de algumas inovações e tendências mundiais? Refiro-me, especificamente, à tendência do conteúdo aberto (open contents), comentada nesta coluna na semana passada, quando analisei as conclusões do Horizon Report de 2010.

Ao longo da história, não tem sido fácil abrir o conteúdo das ciências, da literatura e das artes em geral. Na Idade Média, o conhecimento mais avançado da humanidade permanecia trancafiado nos mosteiros, só acessível aos iniciados e privilegiados, escribas, sacerdotes e nobres que podiam pagar os preços proibitivos dos manuscritos. A primeira revolução veio com o livro, a partir da invenção da imprensa por Gutenberg, por volta de 1455.

Durante mais de cinco séculos, desde a invenção da imprensa, a humanidade tem vivido outras revoluções tecnológicas, como as da máquina a vapor, da eletricidade, do rádio, da TV e da internet. Todos esses avanços têm acelerado, de alguma forma, o processo de difusão da informação. Mesmo assim, o acesso ao conhecimento continua a enfrentar barreiras inconcebíveis, inclusive na universidade, uma instituição que nasceu no século 14, exatamente com a proposta central de universalizar a cultura.

INICIATIVAS PIONEIRAS
Diversas instituições de renome, no entanto, começam a abrir seus conteúdos de informação e conhecimento, como é o caso, entre outras, do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT) e da Universidade da Califórnia em Berkeley. Nesta última, pude testemunhar há pouco mais de duas semanas a experiência mais ousada de abertura do conhecimento a toda a população: todas as aulas, seminários e debates de Berkeley podem ser livremente repetidos pela internet e pela TV por qualquer cidadão. Parei diante de um monitor da própria universidade, em seu refeitório, e assisti a uma aula de física que poderia ser vista ao mesmo tempo por milhões de outras pessoas nos Estados Unidos.

É claro que, em menor escala, essa abertura já existe em uma centena de universidades em todo o mundo. No Brasil, entretanto, as resistências têm sido muito grandes, ora por motivos puramente formais ou burocráticos, ora por simples má vontade ou inércia. Assim, a universidade brasileira tem permanecido segregada, fechada, em sua condição de redoma ou convento intelectual.

AMBIENTES CONTRADITÓRIOS
O professor Fredric Litto, criador da Escola do Futuro da Universidade de São Paulo e presidente da Associação Brasileira de Ensino a Distância (ABED), lembra que, no mundo atual, há dois ambientes culturais bem distintos e contraditórios: “Na cultura da escassez, herdada do passado, todo mundo acreditava que as coisas boas sempre vêm em quantidades pequenas – como ouro, diamantes, perfumes finos, inteligência e acesso ao conhecimento, frequentemente contido em livros raros –, disponíveis apenas para os mais ricos. Em contraposição, na cultura da abundância, que emerge nestes tempos em todo o mundo, partimos do reconhecimento de que a sociedade é rica em objetos e manifestações culturais, técnicas e científicas – ou, simplificadamente, conhecimento – e que o ato de disponibilizar amplamente o acesso a todo esse acervo complexo e dinâmico é, por um lado, uma questão de justiça, e, por outro, uma garantia maior de que as grandes decisões no futuro serão tomadas em compreensão bem informada”.

Para o professor Litto, a primeira visão da cultura, a da escassez de acesso ao conhecimento, torna-se inconveniente no mundo deste início de século 21: “Se você acredita na cultura da abundância, no entanto, prepare-se para uma revolução cujos resultados no longo prazo são impossíveis de enxergar com clareza”.

De fato, as novas tecnologias de comunicação já ultrapassam a fase do uso incipiente, que era o de apenas fazer mais rapidamente e com maior precisão as mesmas coisas que fazíamos no passado, e começam a abrir a possibilidade de realização de conquistas sociais impensáveis até há alguns anos. Talvez o aspecto mais radical e fascinante desse mar de possibilidades seja o fenômeno de abertura, que se amplia e avança em todos os sentidos.

NÃO FALTAM FERRAMENTAS
Com o incrível progresso das novas tecnologias da informação e da comunicação, dispomos das ferramentas mais eficientes para esse processo de democratização do conhecimento. Com esse arsenal de novos recursos, podemos ir muito além da simples e romântica visão de uma universidade aberta. A cada dia que passa, torna-se mais fácil, mais rápido e mais barato organizar, processar, armazenar e transmitir milhões de terabytes de informação sistematizada.

Imagine o potencial dos grandes portais já disponíveis sobre saúde e medicina, com conteúdo fornecido pelas melhores universidades, para orientação de cada cidadão. Essa é, aliás, a filosofia do paciente informado que se expande pelo mundo. Nos Estados Unidos, as universidades de Harvard, MIT, Columbia, Illinois, Berkeley e Stanford uniram-se para criar um portal-modelo de saúde para o grande público (http://www.medpedia.com). Visite-o, leitor.
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Estamos nos estágios iniciais de um processo evolutivo que irá transformar os datacenters de centros de custos baseados em tecnologia, em ativos estratégicos de negócios. Essa transformação tem potencial para impactar positivamente a operação como um todo e, mais importante, gerar vantagem competitiva.

Mas é o processo completo da transformação que traz incertezas: como partir de um modelo de superdimensionamento que se mostra insustentável, passar pelos desafios da virtualização e finalmente adotar um novo modelo, baseado na antecipação das necessidades e da utilização?

A TI deve lidar, ao mesmo tempo, com os problemas do modelo existente e do emergente; a gestão eficaz do processo de evolução requer a superação dos desafios colocados por ambos os modelos.

O insustentável modelo do superdimensionamento

Os datacenters de hoje estão estruturados no modelo do superdimensionamento: se uma aplicação é tida como necessária, estimativas são feitas sobre quais recursos serão precisos para rodá-la. Isso porque os requisitos de nível de serviço não se aplicam somente ao processamento médio das transações, esses recursos são dobrados ou até triplicados, para que possam atender aos picos de demanda. Como resultado, os servidores adicionais, em geral, lidam somente com os momentos de pico. Surge assim, um problema inevitável: a maior parte dos servidores tem uma taxa de utilização de apenas 5 a 10% de sua capacidade, gerando um pobre retorno sobre o investimento.

Para maximizar o retorno de negócios e proteger a reputação da empresa, a TI deve prevenir-se contra interrupções de serviço, atender a diretrizes de conformidade e agilizar os ciclos de implementação de novos recursos; tudo isso, ao menor custo possível. Além disso, vivemos em um mundo de diversas plataformas de aplicações, de segurança, de sistemas – virtuais,físicos e agrupados — e de outros dispositivos, fornecidas por diferentes fabricantes. Para completar, as configurações mudam constantemente, enquanto proliferam os processos e as melhores práticas recomendadas.

A falta de energia e de espaço

A transformação dos datacenters também traz preocupação no que se refere ao consumo de energia e aos custos contraídos de antemão. O superdimensionamento dos recursos dos servidores é um gigantesco escoadouro de dinheiro gasto com sistemas de energia e de resfriamento. Pesquisas revelam que, mesmo ociosos, os servidores consomem 30% da energia consumida em horários de pico. Despesas com energia elétrica e ar condicionado, no decorrer do ciclo de vida do servidor, são agora significativamente mais altas do que o investimento inicial em hardware e suporte. Assim, estes valores, somados aos custos da infraestrutura mecânica em si, ultrapassam os benefícios de caixa obtidos na origem do superdimensionamento.

Gestão de configuração: fora de controle

Enquanto isso, as equipes de operações e de suporte ao cliente lutam para estar em dia com o crescente número de sistemas e aplicações, além das intermináveis alterações de configuração (autorizadas ou não), que suportam serviços críticos para os negócios e iniciativas estratégicas. De maneira geral, o objetivo da gestão e da auditoria de configuração nos datacenters é assegurar a aderência e a conformidade às políticas regulatórias, mas as variações na configuração podem afetar o desempenho dos servidores e das aplicações. Utilizando os atuais processos e ferramentas de gerenciamento – manuais ou pré-agendados -, a TI não consegue reagir apropriadamente em relação a problemas nos serviços e a novos pedidos de provisionamento de servidores e aplicações.

Virtualização gera uma nova complexidade

A introdução de máquinas virtuais em ambientes com ferramentas de monitoramento e gerenciamento, desenhadas apenas para dispositivos físicos, acrescenta um novo nível de complexidade, dificultando sobremaneira o rastreamento das máquinas virtuais, o gerenciamento do desempenho e a sua constante manutenção. A falta de ferramentas centralizadas e de automação torna difícil, senão impossível, a manutenção dos níveis de serviço e o alinhamento com os objetivos de negócios.

O modelo do datacenter dinâmico: um trabalho em movimento

Ao invés de se apoiar na abundância de servidores físicos, o modelo do datacenter dinâmico possibilita que a TI antecipe a demanda e proceda à imediata implementação de recursos físicos e virtuais, onde e quando eles sejam necessários. Assim, a TI pode maximizar a utilização dos servidores para máquinas físicas, virtuais e agrupadas. Como os seus equivalentes físicos, os servidores virtuais são implementados em diversas plataformas, o que resulta em uma complicada mistura entre máquinas físicas, virtuais e agrupadas. Cada máquina virtual gera seu próprio ambiente e seus sistemas a serem rastreados, ao lado de seu relacionamento com os servidores físicos ‘hospedeiros’. Mas a maioria das ferramentas de gerenciamento de sistemas hoje disponíveis, não gerencia a relação servidores físicos/virtuais e não suporta a gama de plataformas existentes. A falta de um gerenciamento centralizado cria outro nível de complexidade operacional, tornando impraticável o monitoramento de um ambiente misto. Ou seja: a TI precisa de uma nova geração de ferramentas e estratégias de gerenciamento para lidar com a crescente demanda por aplicações e serviços de negócios, e para gerir a complexidade dos datacenters. Os desafios parecem assustadores, mas novas tecnologias já estão disponíveis ou emergindo, para ajudar na gestão do modelo de superdimensionamento e na sua evolução para o novo e dinâmico modelo dos datacenters.

Virtualização e automação: fundamentos do datacenter dinâmico

Para gerenciar a transição entre modelos - do superdimensionamento para o dinâmico –, transformando o datacenter em um ativo de negócios, a intervenção de sofisticadas ferramentas de gerenciamento e de processos de TI é fundamental. E obviamente, virtualização e automação são componentes críticos do novo modelo. A virtualização provê a força para a implementação pró-ativa de servidores, facilmente ajustando e alocando recursos, quando e onde necessários. E a automação traz a capacidade da autogestão para muitos recursos essenciais do servidor e do sistema, tornando-os aptos a realizar de maneira impecável, tarefas que antes requeriam um catalizador humano.

Virtualização

O gerenciamento de ambientes virtuais e agrupados exige os mesmos recursos e tecnologias do ambiente físico. Mas a complexidade aumenta, tornando necessária a visibilidade granular sobre todos os processos e componentes da infraestrutura, assim como o acesso em tempo real a informações sobre desempenho e utilização de todas as máquinas, físicas e virtuais, e a capacidade para responder, também em tempo real, às demandas de negócios. Para isso, a TI precisa contar com funções avançadas de descoberta e visualização, gerenciamento unificado e, principalmente, a capacidade para alocar recursos de forma dinâmica, com base na demanda e nas políticas.

À medida que cresce o movimento em direção à automação, os seguintes recursos e funções são identificados como essenciais para o sucesso: Descoberta e Visualização Avançadas, Gerenciamento Centralizado e Seguro (Normalização de Dados), Detecção de Configuração e de Alteração (Manutenção da Conformidade) e Análise de Desempenho.

Informações em profundidade, em tempo real, e sobre o histórico do desempenho do sistema, tanto para recursos físicos como virtuais, ajudam o staff a rapidamente diagnosticar problemas e tomar decisões bem fundamentadas sobre como lidar com eles. Além disso, as informações sobre desempenho podem ser facilmente obtidas para utilizações diversas; entre elas, análise de tendências e planejamento de capacidade. A compreensão sobre como o desempenho do sistema e seu mapeamento impactam os processos de negócios ajuda na obtenção da continuidade dos negócios e na melhora da eficiência operacional.

Alocação adaptável e dinâmica de recursos

A disponibilização de imagens e de software significa, na prática, o provisionamento dinâmico de pacotes de aplicações para servidores gerenciados remotamente, de acordo com as políticas e a demanda. Além disso, o provisionamento dinâmico do servidor, baseado nas políticas, ajusta a utilização de recursos em tempo real, de acordo com a demanda, mantendo os níveis de serviço. A alocação dinâmica de recursos apóia-se na automação inteligente, apta a responder às constantes alterações na demanda de negócios. Servidores subutilizados voltam a trabalhar e o consumo de energia é minimizado. Trata-se de um passo significativo em direção à TI verde e à proteção ambiental.

A adoção do modelo do datacenter dinâmico ataca o problema da super e da subutilização de recursos, associada à falta de automação. Assim, a TI pode ter ganhos em eficiência operacional, corte de custos – especialmente, aqueles relacionados ao consumo de energia -, redução de riscos e de complexidade da infraestrutura, e ainda, melhor controle dos investimentos em capital. E ao alocar recursos para aplicações e serviços, de acordo com a prioridade e a demanda dos negócios, a TI pode controlar os crescentes gastos operacionais e de capital.

*Rosano Moraes é vice-presidente da unidade de negócios de Gerenciamento de Infraestrutura e Automação da CA para a América Latina.

Uma coisa é certa: os maiores acordos tecnológicos nunca aconteceram e os produtos e serviços mais promissores nunca foram lançados. E sabe por qual motivo? Pelo simples fatos de as pessoas e as empresas envolvidas não perceberam o que estavam deixando escapar por entre os dedos ou porque simplesmente não foram capazes de prever o que poderia acontecer.

Mude apenas algumas das circunstâncias e poderíamos não ter a Apple ou a Microsoft de hoje. O Yahoo poderia ser o gigante de buscas, deixando o Google para trás. Você poderia estar lendo esta matéria em um computador embutido em uma Xerox por meio de uma conta no CompuServe, enquanto ouvia música em um RealPod. Confira nossa lista com as maiores oportunidades já perdidas na história da tecnologia.

1 – O Yahoo perde o Facebook

Em 2006 o Facebook era uma rede social com dois anos de vida e que muitos pensavam ser um parque de diversões digital para um bando de nerds de uma faculdade. No mundo das redes sociais, os 100 milhões de usuários do MySpace varriam completamente os pouco mais de 8 milhões de usuários do Facebook.

Então quando o Yahoo ofereceu 1 bilhão de dólares para o “bebê” de Mark Zuckerberg – quase o dobro do que Rupert Murdoch gastou com o MySpace em 2005 – as pessoas disseram para Mark aceitar o negócio. Na verdade Yahoo e Mark, que na época tinha apenas 23 anos, chegaram a um acordo em junho de 2006.

Foi quando o Yahoo apresentou problemas financeiros e suas ações caíram 22% de um dia para o outro. Terry Semel, CEO do Yahoo naquele período, reagiu diminuindo a oferta para 800 milhões de dólares. E Zuckerberg recuou. Dois meses depois Semel refez a proposta de 1 bilhão de dólares, mas já era tarde demais.

Hoje o Facebook possui mais de 250 milhões de usuários cadastrados e vale algo  entre 5 e 10 bilhões de dólares. Três anos e dois CEOs mais tarde, e o Yahoo ainda luta para sobreviver.

2 – Real Networks rejeita o iPod

As pessoas acreditam que o Steve Jobs inventou o iPod. Não, não foi ele. Jobs, a muito custo, disse sim ao engenheiro Tony Fadell. Mas isso após o pessoal da Real Networks ter rejeitado a ideia de Fadell para elaborar um novo tipo de tocador de música, em meados de 2000. Aliás, a empresa onde Fadell trabalhava, a Phillips, também recusou sua ideia.

Àquela altura, os MP3 players já estavam em alta, mas o conceito de Fadell era um pouco diferente: menor, mais fino e focado em um sistema de entrega de conteúdo que daria aos amantes da música uma forma mais simples de ter suas canções favoritas. (Jobs na verdade é famoso por criar o design do iPod.)

Hoje este sistema de entrega de conteúdo é conhecido como iTunes e a Apple control\ cerca de 80% do mercado de música digital. Fadell trabalhou e dirigiu a divisão de iPods da Apple até novembro de 2008. E a Real Networks ainda é um player do mundo de streaming de mídia, mas sua parcela no mercado ainda é uma fração do que a Apple faz sozinha com o iTunes.

3 - Sony e Toshiba não se entendem no formato de alta definição

Poucas guerras de formatos saíram tão caras para os participantes como foi com a travada pelo padrão de discos em alta definição. De um lado estava o Blu-ray, encabeçado pela Sony. Do outro, o HD DVD, liderado pela Toshiba.

De 2002 em diante, os dois lados batalharam, cada um juntando forças e aliados para suportar seus competitivos e incompatíveis formatos. Em 2008, a Sony deu o golpe final na Toshiba, pagando 400 milhões de dólares para a Warner Brothers Studios, para que a empresa adotasse o formato Blu-ray, em detrimento do HD DVD.

Curiosamente, a Sony e a Warner travaram uma batalha em meados da década de 1990 por um novo formato para filmes.Só que naquela época, ambos acertaram suas diferenças, uniram as melhores especificações de cada um e criaram o chamado Digital Versatile Disc, também conhecido como DVD.

A oportunidade perdida de criar um único formato de alta definição sacrificou anos de vendas para todas as empresas envolvidas. Se os dois lados tivessem unido forças em 2002, os discos em alta definição estariam dominando o mercado de filmes e shows atualmente. Mas em vez disso, os DVDs ainda têm vendas mais significativas do que os títulos em Blu-ray, e o futuro pertence ao streaming de mídia e vídeos sob demanda.

4 – Digital Research: a outra Microsoft

Este é um clássico. Em 1980, quando a IBM estava a procura de alguém para construir um software operacional para seu novo IBM PC, a Microsoft não foi a primeira opção. Na verdade, ninguém menos que o próprio Bill Gates sugeriu que a Big Blue se aproximasse de Gary Kildall da Digital Research, e autor do sistema operacional CP/M.

A lenda diz que Kildall dispensou a IBM para não perder um voo que deveria fazer. Mas a história real foi que Kildall estava voando para entregar um produto para outro cliente e deixou sua esposa negociando com a IBM. Dorothy Kildall não gostou de algumas partes do acordo e não fechou com os executivos da IBM.

A Big Blue voltou a Gates, que juntamente com seu parceiro Paul Allen lançou o MS-DOS, baseado no QDOS de Tim Paterson, que consequentemente era baseado no CP/M. A IBM acabou oferecendo tanto a versão DOS da Microsoft (por 60 dólares) quanto a versão CP/M (240 dólares) em seus novos IBM PCs. E o produto mais barato se deu melhor.

Antes do DOS, os produtos mais significativos da Microsoft foram as versões da ferramenta de programação BASIC. Depois do DOS..  Bem, está é uma história que todo mundo conhece. Será que a Microsoft teria todo esse monopólio se não tivesse fechado negócio com a IBM? Nós nunca saberemos.

5 – Xerox vai na direção oposta

Este é outro clássico. Mais de uma década antes dos Macintosh e dos PCs com Windows, antes mesmo até do MITS Altair, existiu o Alto, o primeiro computador do mundo com uma interface gráfica baseada em janelas.

Desenvolvido na Xerox PARC, o Alto possuía mouse, rede ethernet e um processador de texto bem simples. Acontece que em 1973 o mercado de computadores pessoais ainda não existia e a Xerox não sabia exatamente o que fazer com o Alto.

A empresa fabricou algumas milhares de unidades e as distribuiu nas universidades. Diz a lenda que, em 1979, Steve Jobs visitou a Xerox PARC, viu o Alto e incorporou muitas das características dele nos computadores Apple Lisa e Mac.

^{Steve Jobs mais jovem, em 1979}

Um curto período depois e a Xerox finalmente percebeu seu erro e iniciou uma campanha para lançar o Xerox Star, uma workstation gráfica baseada na tecnologia desenvolvida para o Alto. Mas aí já era tarde.

6 – Indústria fonográfica continua no mesmo ritmo

Talvez nenhuma outra indústria tenha perdido mais oportunidades do que o mercado musical. Em 1999, o Napster, de Shawn Fanning, facilitou como nunca o compartilhamento de músicas online. As empresas fonográficas reagiram processando o Napster por contribuir com a pirataria.

O então CEO do Napster, Hank Barry, sugeriu à indústria musical que adotasse um acordo no estilo de licença para rádio que pagaria pelos royalties dos artistas pelas músicas distribuídas via internet. Mas sua sugestão entrou por um ouvido e saiu pelo outro.

Os fãs do Napster rapidamente moveram-se para outras redes P2P, como o Gnutella e o Grokster, e os programas de música “pirata” tornaram-se os inimigos número um da RIAA (Associação das Indústrias fonográficas da América).

Em 2000, a página MP3.com lançou um serviço que permitia aos membros carregarem músicas de sua própria coleção de CDs e fazer stream com elas para qualquer PC. A indústria fonográfica processou a MP3.com por infração de marcas registradas eganhou. A MP3.com foi vendida e hoje atua em outra área de negócios.

Adicione isso a todos os outros processos da RIAA contra o Grokster, Morpheus, Kazaa e outros cerca de 30 mil piratas de músicas. Hoje, como não seria diferente, o mercado de música digital está dominado por serviços de streaming como o Pandora.

Se a indústria fonográfica tivesse aceitado a parceria com o Napster, MP3.com ou qualquer outra rede de compartilhamento em voga na época, sem dúvida poderia controlar melhor as vendas de músicas digitais e sem os tantos problemas que enfrenta com a pirataria.

7 – CompuServe elimina sua chance de dominar a internet

Observe a web de hoje, sua interatividade, habilidade de mídia social e muito conteúdo, e o que você verá? Uma versão melhorada do CompuServe de 1994. Mas, em vez de dominar o mundo online, a CompuServe foi varrida pela AOL e seus 50 bilhões de CDs “gratuitos” de instalação.

Em meados de 1990, a CompuServe Information Service tinha um inacreditável conjunto de vantagens que a maioria das empresas faria de tudo para ter: uma base fiel de consumidores, dados com informações detalhadas sobre esses consumidores, um conhecimento difícil de copiar e pouca concorrência. O que faltou? Provavelmente a vontade de investir na conversão dessas vantagens em algo sustentável.

Então a AOL chegou oferecendo bons preços e serviço ilimitado (contra as taxas por hora da CompuServe), uma interface mais simples e uma campanha de marketing massiva entregando CDs de instalação do provedor aos consumidores. Corporações que tinham participação nos fóruns da CompuServe mudaram para a web, pois os fóruns eram muito lentos para suportar a demanda.

Em 1997, a AOL adquiriu a CompuServe e, em junho de 2009, a clássica empresa foi deixada de lado. O fracasso da CompuServe não foi somente pelo fato de ter perdido uma única oportunidade, nem de ter perdido várias delas. Foi um importante exemplo que reforça uma lição bastante crítica: nos negócios, nunca fique de braços cruzados.

8 – O declínio da notícia impressa nos jornais

Os jornais impressos estão morrendo aos poucos e (para os jornais) os dedos do serviço online Craigslist podem ser encontrados por toda parte. Culpam o serviço gratuito de classificados online por se apossar dos anúncios de classificados, um dos maiores geradores de receita de qualquer jornal impresso, em qualquer parte do mundo.

Até 2005, os anúncios de classificados trouxeram mais de 17,3 bilhões de dólares para os cofres dos jornais nos Estados Unidos. De lá para cá, o uso dos sites de anúncios, como o Craigslist (bem como Amazon, Mercado Livre, eBay e Google) mais do que dobrou.

Se um consórcio de jornais tivesse comprado o Craigslist em 2005, as coisas poderiam ter sido diferentes. Em janeiro de 2008, em entrevista para a InfoWorld, o criador do Craigslist Craig Newmark disse que o papel da sua empresa na desestruturação do jornal impresso foi irrelevante. “Acredito que a queda dos jornais hoje em dia se deu devido à fraca apuração dos fatos”.

9 – O Google antes do Google

Em meados de 1990, a ferramenta de busca em voga não era a utilizada pelo Yahoo, Alta Vista, Lycos ou Hot Wired; era a Open Text Web Index. Assim como o Google hoje, a Open Text era reconhecida pela sua velocidade, exatidão e percepção. Em 1995, a Open Text Corp. alegou que havia indexado todas as palavras entre os mais de 5 milhões de documentos disponíveis na internet naquela época.

Neste mesmo ano, o Yahoo incorporou a tecnologia de busca da Open Text em seu diretório. Mas dois anos após a parceria com o Yahoo, a Open Text abandonou o mercado de buscas e se moveu para o mercado de gerenciamento de empresas. Um ano depois o Google debutou. A grande perda de oportunidade? Não perceber como o mercado de buscas iria crescer.

“Se alguma coisa fez a Open Text especial, esse algo foi o fato deles terem chegado bem perto de uma tecnologia similar a do Google e naquele período”, disse Steve Parker, consultor de comunicações que ajudou a divulgar a aquisição da tecnologia de buscas da Open Text pelo Yahoo.

Segundo Parker, em uma liderança de três anos do Google, é de se considerar se o Google teria sido forçado a gastar mais dinheiro em um período menor e se teriam que correr contra o tempo para alcançar a liderança. Se as coisas tivessem sido diferentes, não seria difícil prever a Open Text como líder do mercado.

10 – Microsoft salva a maçã podre

Há dez anos a Apple estava em sérios apuros. As vendas dos Macs estavam sendo ultrapassadas por cópias baratas da Power Computing e Radius. A empresa tinha pouco dinheiro em caixa, suas ações estavam muito baixas e estavam procurando por um novo CEO que substituísse Gil Amelio.

Então a Apple recebe uma injeção de dinheiro mais do que bem-vinda (150 milhões de dólares). A origem dos recursos era de se estranhar: a Microsoft, que também prometeu continuar a desenvolver o pacote Mac Office.

O acordo foi negociado pelo então consultor da Apple Steve Jobs, que foi vaiado durante o Macworld Expo ao anunciar o negócio. Pouco tempo depois, Jobs assumiu como CEO “interino” da Apple. E depois disso já sabemos o que aconteceu.

E se a Microsoft não tivesse perdido a oportunidade de deixar a Apple fracassar? Provavelmente estaríamos lutando para usar nosso WinTunes em nossos WinPhones. O mercado de música e vídeos estaria estagnado – ou pior, controlado por Hollywood. E estaríamos desesperados aguardando por alternativas melhores que o Windows.

Com o anúncio do Google de um sistema operacional para concorrer com o Windows, da Microsoft, o gigante das buscas na internet e seu executivo-chefe, Eric E. Schmidt, parecem cada vez mais determinados em minar os negócios centrais da rival, de programas de computação para empresas. Os problemas do Google em outra frente, no entanto, sugerem que a companhia poderá passar por duras penas para ganhar força contra a Microsoft.

Há dois anos, quando o Google entrou nos aplicativos empresariais, apontou a General Electric (GE) como um de seus grandes clientes. A GE começou a usar os aplicativos do Google para tarefas normalmente feitas no Microsoft Office, que inclui um processador de textos e um programa de planilhas. Agora, a GE está repensando a relação. Embora ainda use o Google Apps com alguns funcionários, passou a testar produtos similares de uma companhia chamada Zoho e versões on-line do Microsoft Office. “Vemos isto como uma corrida” para os negócios da companhia, disse o diretor de tecnologia da GE, Greg Simpson.

Com o crescimento da receita do Google desacelerando-se de 31%, em 2008, para uma projeção de 4% neste ano, a companhia tenta expandir-se além da venda de anúncios em buscas na internet. Os programas de computação para empresas representam uma área muito promissora. Mesmo a US$ 50 por pessoa - quase metade do que o Office custa - o Google Apps poderia trazer bons lucros. O Google, contudo, enfrenta dificuldades para atrair grandes clientes. Além da GE, o Google identifica apenas um punhado de usuários do APPs de renome, como a Salesforce.com e a Genentech. Este mês, o Google fez várias mudanças para aperfeiçoar o apelo de seus programas para as grandes companhias.

Um importante ponto escorregadio é a segurança. O site de buscas desenvolveu o Google Apps de forma que os documentos de textos e as planilhas criadas com os programas sejam armazenados nos servidores do Google, em vez de nos próprios computadores das empresas, como ocorreria com so aplicativos da Microsoft. Isso significa que companhias como a GE abrem mão de documentos internos de propriedade da empresa. Para algumas companhias, o sistema viola políticas de segurança e contabilidade. “Esse é provavelmente nosso maior obstáculo para expandir-nos com o Google”, disse Simpson, da GE.

A fabricante de softwares empresariais SAP também testou os aplicativos do Google, mas depois se afastou da ideia porque não desejava manter informações internas nos computadores do Google, conta uma fonte da empresa alemã. O diretor de tecnologia da SAP, Vishal Sikka, não quis comentar sobre o uso do Google Apps pela sua companhia, mas disse que o Google precisa fazer mais para tranquilizar seus clientes. Os programas da Zoho permitem às empresas deixarem seus dados nos próprios computadores.

O êxito no segmento de programas para empresas não é essencial para o Google. O site encaminha-se a contabilizar receita de US$ 22,7 bilhões neste ano, com lucro, antes dos impostos, de US$ 10,4 bilhões. Os esforços, porém, são crucialmente estratégicos. Os programas Word, Excel e Exchange, de e-mails, geram bilhões em lucros que podem ser usados para atacar o Google, como a Microsoft de fato o fez com o lançamento do Bing, uma ferramenta de buscas na rede mundial de computadores. A chave para o Google é forçar a Microsoft a defender o Office, seja por meio de lucros menores ou investimentos mais pesados. A Microsoft começou a reduzir o preço do Office e na semana passada a companhia informou que oferecerá versões gratuitas, financiadas por anúncios, do conjunto de programas, assim como uma versão mais completa, paga, a partir de 2010.

Até agora, as vendas do Google Apps vêm sendo minúsculas. O analista Jefrey Lindsay, do Sanford C. Bernstein, diz que as versões para empresas do programa gerarão US$ 140 milhões em vendas neste ano, cerca da 0,5% do total do Google. O presidente de operações para empresas do Google, Dave Girouard, afirma que o Apps dá lucro e que a companhia pretende ser paciente. “Temos de 10 a 20 anos para crescer neste mercado”, afirma. (Tradução de Sabino Ahumada) Copyright© 2009 The McGraw-Hill Companies Inc.

Bruno Ferrari, de INFO Online
27/03/2009

SÃO PAULO - O mercado de hosted virtual desktop (HVD) deve atingir 49 milhões de unidades até 2013, segundo previsão da consultoria americana Gartner.

Os HDVs são thin clients que funcionam totalmente em ambientes virtualizados. Hoje, são apenas 500 mil máquinas rodando no mundo, num mercado de 1,5 bilhão de dólares. É o equivalente a apenas 1% dos PCs corporativos.

Para os próximos cinco anos, o cenário deve mudar de forma expressiva, de acordo com a consultoria. De 500 mil, os HVDs passarão a 49 milhões de máquinas até 2013, um total de 40% do total de computadores profissionais.

O Gartner estima que o mercado somará 65,7 bilhões de dólares em em 2013. Nos próximos cinco anos, a previsão é que 15% dos atuais PCs corporativos, algo em torno de 66 milhões de computadores, sejam tranformados em HVDs.

TAGS: Virtualização Thin clients , Computadores

NOVA YORK - A Sprint Nextel estreou nesta segunda-feira (29/09), em Baltimore, a primeira rede comercial dos EUA com tecnologia WiMAX para serviços móveis.

A nova rede, apelidada de “Xohm” (pronuncia-se “zoam”), permite downloads de 2MB a 4MB por segundo, ou seja, ela é duas vezes mais rápida do que as redes de banda larga da Sprint, da Verizon Wireless, da T-Mobile USA e da AT&T.

A Xohm será ativada online pelos usuários, da mesma forma como fazem hóspedes em hotéis, quando acessam a internet por Wi-Fi.

Além dos planos mensais, que custam a partir de 30 dólares, a Sprint vai oferecer um serviço de acesso diário à rede por 10 dólares.

As próximas cidades onde será instalada a Xohm são Washington e Chicago, de acordo com o site da Sprint.