31 de janeiro de 2010

por Ethevaldo Siqueira

Começo com uma pergunta e uma provocação: por que a universidade é tão conservadora e tão preconceituosa diante de algumas inovações e tendências mundiais? Refiro-me, especificamente, à tendência do conteúdo aberto (open contents), comentada nesta coluna na semana passada, quando analisei as conclusões do Horizon Report de 2010.

Ao longo da história, não tem sido fácil abrir o conteúdo das ciências, da literatura e das artes em geral. Na Idade Média, o conhecimento mais avançado da humanidade permanecia trancafiado nos mosteiros, só acessível aos iniciados e privilegiados, escribas, sacerdotes e nobres que podiam pagar os preços proibitivos dos manuscritos. A primeira revolução veio com o livro, a partir da invenção da imprensa por Gutenberg, por volta de 1455.

Durante mais de cinco séculos, desde a invenção da imprensa, a humanidade tem vivido outras revoluções tecnológicas, como as da máquina a vapor, da eletricidade, do rádio, da TV e da internet. Todos esses avanços têm acelerado, de alguma forma, o processo de difusão da informação. Mesmo assim, o acesso ao conhecimento continua a enfrentar barreiras inconcebíveis, inclusive na universidade, uma instituição que nasceu no século 14, exatamente com a proposta central de universalizar a cultura.

INICIATIVAS PIONEIRAS
Diversas instituições de renome, no entanto, começam a abrir seus conteúdos de informação e conhecimento, como é o caso, entre outras, do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT) e da Universidade da Califórnia em Berkeley. Nesta última, pude testemunhar há pouco mais de duas semanas a experiência mais ousada de abertura do conhecimento a toda a população: todas as aulas, seminários e debates de Berkeley podem ser livremente repetidos pela internet e pela TV por qualquer cidadão. Parei diante de um monitor da própria universidade, em seu refeitório, e assisti a uma aula de física que poderia ser vista ao mesmo tempo por milhões de outras pessoas nos Estados Unidos.

É claro que, em menor escala, essa abertura já existe em uma centena de universidades em todo o mundo. No Brasil, entretanto, as resistências têm sido muito grandes, ora por motivos puramente formais ou burocráticos, ora por simples má vontade ou inércia. Assim, a universidade brasileira tem permanecido segregada, fechada, em sua condição de redoma ou convento intelectual.

AMBIENTES CONTRADITÓRIOS
O professor Fredric Litto, criador da Escola do Futuro da Universidade de São Paulo e presidente da Associação Brasileira de Ensino a Distância (ABED), lembra que, no mundo atual, há dois ambientes culturais bem distintos e contraditórios: “Na cultura da escassez, herdada do passado, todo mundo acreditava que as coisas boas sempre vêm em quantidades pequenas – como ouro, diamantes, perfumes finos, inteligência e acesso ao conhecimento, frequentemente contido em livros raros –, disponíveis apenas para os mais ricos. Em contraposição, na cultura da abundância, que emerge nestes tempos em todo o mundo, partimos do reconhecimento de que a sociedade é rica em objetos e manifestações culturais, técnicas e científicas – ou, simplificadamente, conhecimento – e que o ato de disponibilizar amplamente o acesso a todo esse acervo complexo e dinâmico é, por um lado, uma questão de justiça, e, por outro, uma garantia maior de que as grandes decisões no futuro serão tomadas em compreensão bem informada”.

Para o professor Litto, a primeira visão da cultura, a da escassez de acesso ao conhecimento, torna-se inconveniente no mundo deste início de século 21: “Se você acredita na cultura da abundância, no entanto, prepare-se para uma revolução cujos resultados no longo prazo são impossíveis de enxergar com clareza”.

De fato, as novas tecnologias de comunicação já ultrapassam a fase do uso incipiente, que era o de apenas fazer mais rapidamente e com maior precisão as mesmas coisas que fazíamos no passado, e começam a abrir a possibilidade de realização de conquistas sociais impensáveis até há alguns anos. Talvez o aspecto mais radical e fascinante desse mar de possibilidades seja o fenômeno de abertura, que se amplia e avança em todos os sentidos.

NÃO FALTAM FERRAMENTAS
Com o incrível progresso das novas tecnologias da informação e da comunicação, dispomos das ferramentas mais eficientes para esse processo de democratização do conhecimento. Com esse arsenal de novos recursos, podemos ir muito além da simples e romântica visão de uma universidade aberta. A cada dia que passa, torna-se mais fácil, mais rápido e mais barato organizar, processar, armazenar e transmitir milhões de terabytes de informação sistematizada.

Imagine o potencial dos grandes portais já disponíveis sobre saúde e medicina, com conteúdo fornecido pelas melhores universidades, para orientação de cada cidadão. Essa é, aliás, a filosofia do paciente informado que se expande pelo mundo. Nos Estados Unidos, as universidades de Harvard, MIT, Columbia, Illinois, Berkeley e Stanford uniram-se para criar um portal-modelo de saúde para o grande público (http://www.medpedia.com). Visite-o, leitor.
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Rich Wehr | 13 Janeiro 2010
Artigos - Direito

We scored all 50 states—using publicly available data—on 40 different measures of competitiveness. States received points based on their rankings in each metric. Then, we separated those metrics into the ten broad categories, with input from business groups including the National Association of Manufacturers. We weighted the categories based on how frequently each is cited in state economic development marketing materials.

Here are the ten categories ranked in our study:

- Cost of Doing Business
- Workforce
- Economy
- Education
- Quality of Life
- Technology & Innovation
- Transportation
- Cost of Living
- Business Friendliness
- Access to Capital

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Estamos nos estágios iniciais de um processo evolutivo que irá transformar os datacenters de centros de custos baseados em tecnologia, em ativos estratégicos de negócios. Essa transformação tem potencial para impactar positivamente a operação como um todo e, mais importante, gerar vantagem competitiva.

Mas é o processo completo da transformação que traz incertezas: como partir de um modelo de superdimensionamento que se mostra insustentável, passar pelos desafios da virtualização e finalmente adotar um novo modelo, baseado na antecipação das necessidades e da utilização?

A TI deve lidar, ao mesmo tempo, com os problemas do modelo existente e do emergente; a gestão eficaz do processo de evolução requer a superação dos desafios colocados por ambos os modelos.

O insustentável modelo do superdimensionamento

Os datacenters de hoje estão estruturados no modelo do superdimensionamento: se uma aplicação é tida como necessária, estimativas são feitas sobre quais recursos serão precisos para rodá-la. Isso porque os requisitos de nível de serviço não se aplicam somente ao processamento médio das transações, esses recursos são dobrados ou até triplicados, para que possam atender aos picos de demanda. Como resultado, os servidores adicionais, em geral, lidam somente com os momentos de pico. Surge assim, um problema inevitável: a maior parte dos servidores tem uma taxa de utilização de apenas 5 a 10% de sua capacidade, gerando um pobre retorno sobre o investimento.

Para maximizar o retorno de negócios e proteger a reputação da empresa, a TI deve prevenir-se contra interrupções de serviço, atender a diretrizes de conformidade e agilizar os ciclos de implementação de novos recursos; tudo isso, ao menor custo possível. Além disso, vivemos em um mundo de diversas plataformas de aplicações, de segurança, de sistemas – virtuais,físicos e agrupados — e de outros dispositivos, fornecidas por diferentes fabricantes. Para completar, as configurações mudam constantemente, enquanto proliferam os processos e as melhores práticas recomendadas.

A falta de energia e de espaço

A transformação dos datacenters também traz preocupação no que se refere ao consumo de energia e aos custos contraídos de antemão. O superdimensionamento dos recursos dos servidores é um gigantesco escoadouro de dinheiro gasto com sistemas de energia e de resfriamento. Pesquisas revelam que, mesmo ociosos, os servidores consomem 30% da energia consumida em horários de pico. Despesas com energia elétrica e ar condicionado, no decorrer do ciclo de vida do servidor, são agora significativamente mais altas do que o investimento inicial em hardware e suporte. Assim, estes valores, somados aos custos da infraestrutura mecânica em si, ultrapassam os benefícios de caixa obtidos na origem do superdimensionamento.

Gestão de configuração: fora de controle

Enquanto isso, as equipes de operações e de suporte ao cliente lutam para estar em dia com o crescente número de sistemas e aplicações, além das intermináveis alterações de configuração (autorizadas ou não), que suportam serviços críticos para os negócios e iniciativas estratégicas. De maneira geral, o objetivo da gestão e da auditoria de configuração nos datacenters é assegurar a aderência e a conformidade às políticas regulatórias, mas as variações na configuração podem afetar o desempenho dos servidores e das aplicações. Utilizando os atuais processos e ferramentas de gerenciamento – manuais ou pré-agendados -, a TI não consegue reagir apropriadamente em relação a problemas nos serviços e a novos pedidos de provisionamento de servidores e aplicações.

Virtualização gera uma nova complexidade

A introdução de máquinas virtuais em ambientes com ferramentas de monitoramento e gerenciamento, desenhadas apenas para dispositivos físicos, acrescenta um novo nível de complexidade, dificultando sobremaneira o rastreamento das máquinas virtuais, o gerenciamento do desempenho e a sua constante manutenção. A falta de ferramentas centralizadas e de automação torna difícil, senão impossível, a manutenção dos níveis de serviço e o alinhamento com os objetivos de negócios.

O modelo do datacenter dinâmico: um trabalho em movimento

Ao invés de se apoiar na abundância de servidores físicos, o modelo do datacenter dinâmico possibilita que a TI antecipe a demanda e proceda à imediata implementação de recursos físicos e virtuais, onde e quando eles sejam necessários. Assim, a TI pode maximizar a utilização dos servidores para máquinas físicas, virtuais e agrupadas. Como os seus equivalentes físicos, os servidores virtuais são implementados em diversas plataformas, o que resulta em uma complicada mistura entre máquinas físicas, virtuais e agrupadas. Cada máquina virtual gera seu próprio ambiente e seus sistemas a serem rastreados, ao lado de seu relacionamento com os servidores físicos ‘hospedeiros’. Mas a maioria das ferramentas de gerenciamento de sistemas hoje disponíveis, não gerencia a relação servidores físicos/virtuais e não suporta a gama de plataformas existentes. A falta de um gerenciamento centralizado cria outro nível de complexidade operacional, tornando impraticável o monitoramento de um ambiente misto. Ou seja: a TI precisa de uma nova geração de ferramentas e estratégias de gerenciamento para lidar com a crescente demanda por aplicações e serviços de negócios, e para gerir a complexidade dos datacenters. Os desafios parecem assustadores, mas novas tecnologias já estão disponíveis ou emergindo, para ajudar na gestão do modelo de superdimensionamento e na sua evolução para o novo e dinâmico modelo dos datacenters.

Virtualização e automação: fundamentos do datacenter dinâmico

Para gerenciar a transição entre modelos - do superdimensionamento para o dinâmico –, transformando o datacenter em um ativo de negócios, a intervenção de sofisticadas ferramentas de gerenciamento e de processos de TI é fundamental. E obviamente, virtualização e automação são componentes críticos do novo modelo. A virtualização provê a força para a implementação pró-ativa de servidores, facilmente ajustando e alocando recursos, quando e onde necessários. E a automação traz a capacidade da autogestão para muitos recursos essenciais do servidor e do sistema, tornando-os aptos a realizar de maneira impecável, tarefas que antes requeriam um catalizador humano.

Virtualização

O gerenciamento de ambientes virtuais e agrupados exige os mesmos recursos e tecnologias do ambiente físico. Mas a complexidade aumenta, tornando necessária a visibilidade granular sobre todos os processos e componentes da infraestrutura, assim como o acesso em tempo real a informações sobre desempenho e utilização de todas as máquinas, físicas e virtuais, e a capacidade para responder, também em tempo real, às demandas de negócios. Para isso, a TI precisa contar com funções avançadas de descoberta e visualização, gerenciamento unificado e, principalmente, a capacidade para alocar recursos de forma dinâmica, com base na demanda e nas políticas.

À medida que cresce o movimento em direção à automação, os seguintes recursos e funções são identificados como essenciais para o sucesso: Descoberta e Visualização Avançadas, Gerenciamento Centralizado e Seguro (Normalização de Dados), Detecção de Configuração e de Alteração (Manutenção da Conformidade) e Análise de Desempenho.

Informações em profundidade, em tempo real, e sobre o histórico do desempenho do sistema, tanto para recursos físicos como virtuais, ajudam o staff a rapidamente diagnosticar problemas e tomar decisões bem fundamentadas sobre como lidar com eles. Além disso, as informações sobre desempenho podem ser facilmente obtidas para utilizações diversas; entre elas, análise de tendências e planejamento de capacidade. A compreensão sobre como o desempenho do sistema e seu mapeamento impactam os processos de negócios ajuda na obtenção da continuidade dos negócios e na melhora da eficiência operacional.

Alocação adaptável e dinâmica de recursos

A disponibilização de imagens e de software significa, na prática, o provisionamento dinâmico de pacotes de aplicações para servidores gerenciados remotamente, de acordo com as políticas e a demanda. Além disso, o provisionamento dinâmico do servidor, baseado nas políticas, ajusta a utilização de recursos em tempo real, de acordo com a demanda, mantendo os níveis de serviço. A alocação dinâmica de recursos apóia-se na automação inteligente, apta a responder às constantes alterações na demanda de negócios. Servidores subutilizados voltam a trabalhar e o consumo de energia é minimizado. Trata-se de um passo significativo em direção à TI verde e à proteção ambiental.

A adoção do modelo do datacenter dinâmico ataca o problema da super e da subutilização de recursos, associada à falta de automação. Assim, a TI pode ter ganhos em eficiência operacional, corte de custos – especialmente, aqueles relacionados ao consumo de energia -, redução de riscos e de complexidade da infraestrutura, e ainda, melhor controle dos investimentos em capital. E ao alocar recursos para aplicações e serviços, de acordo com a prioridade e a demanda dos negócios, a TI pode controlar os crescentes gastos operacionais e de capital.

*Rosano Moraes é vice-presidente da unidade de negócios de Gerenciamento de Infraestrutura e Automação da CA para a América Latina.

Alianças com Microsoft, Google e operadoras geram lucro para Twitter sem publicidade, diz BusinessWeek.

Jeffrey Nyquist

A abertura das comportas do sim deformou a nossa sociedade. No delicado equilíbrio entre o sim e o não, nós nos inclinamos demais na direção do “sim” e estamos nos tornando uma nação de neuróticos e esquisitões. O homem é limitado e frágil. Ele não é onissapiente nem onipotente.

A palavra mágica é “não”. Apesar do que você possa ter ouvido, o poder da palavra “não” é superior ao poder do “sim”. A palavra “não” tem mais utilidade, evita problemas inesperados e protege contra ferimentos graves e morte. Quando uma criança está prestes a enfiar um garfo em uma tomada, a palavra “não” salva a criança da eletrocussão. Quando o célebre valentão diz que pode saltar do Grand Canyon em uma motocicleta, a reação apropriada é: “Não, você não deve fazer isso.” O poder do pensamento negativo está em consonância com a sobriedade e o comportamento respeitável. Se você não quer ser um viciado em drogas, “just say no”.­­¹ Se você não quer mais impostos, vote “não” em quase todas as propostas. E se você não quer o socialismo, seu lema é: “No, we can’t”.²

Eu deveria escrever um livro sobre o poder do pensamento negativo. O primeiro capítulo deveria intitular-se “As terríveis e nefastas conseqüências do sim”. Faça a si mesmo uma pergunta simples: seria um “homem-sim” nobre? Você gostaria de viver sem discernimento ou julgamento? É certo buscar a conveniência de todos? A nossa sociedade permissiva está toda fundamentada sobre o “sim”, de tal modo que o sim se tornou sinistro. A abertura das comportas do sim deformou a nossa sociedade. No delicado equilíbrio entre o sim e o não, nós nos inclinamos demais na direção do “sim” e estamos nos tornando uma nação de neuróticos e esquisitões. O homem é limitado e frágil. Ele não é onissapiente nem onipotente. Na verdade, todos nós precisamos ser relembrados de nossas limitações. Pense nos prejuízos causados quando dizemos “sim” para os nossos apetites, nossos caprichos e nossos impulsos momentâneos. Se você tem mais de 200 quilos é porque você tem dito “sim” quando deveria dizer “não.” Se o seu cartão de crédito está estourado, é porque você vive no mundo do “sim” quando ele deveria ser um mundo do “não”.

O segundo capítulo deveria ser intitulado “Cale a boca e fique sentadinho sem se mexer.” Todo tolo tem uma opinião sem conhecimento, um impulso sem um plano, uma vontade de mergulhar de cabeça em sabe-se-lá-o-quê. A primeira lição da disciplina é ficar quieto e pensar; mostrar autocontrole. A impulsividade é a essência da vida autodestrutiva baseada no “sim”. Siga todos os seus impulsos e não irá muito longe. Contenha-se a si mesmo e talvez você consiga salvar-se. Aliás, quem mais poderia conseguir pará-lo? O fato é: você é o único que tem o poder de parar a si mesmo. Então, cale a boca e fique sentadinho sem se mexer.

O terceiro capítulo deveria ser intitulado “A virtude da culpa.” Se você não fez nada de ruim nas últimas semanas ou meses, considere o que passa pela sua cabeça neste exato momento. Você é mau por natureza; logo, é culpado por natureza. Portanto, é apropriado sentir culpa. Não fuja dos problemas. Não seja desleixado e fraco. Estufe o peito e comece novamente. A culpa é aquela chicotada nas costas que foi enviada para melhorar a sua vida. A culpa é desagradável? Deveria ser, e é melhor que seja. Sinta-se culpado com freqüência e tenha muito arrependimento. Pessoas que não se arrependem são perigosas. Elas vão dominar e puxar você para baixo.

O quarto capítulo deveria ser intitulado “Você não é tão especial.” Há duas gerações estamos a dizer às crianças que elas são especiais. Por isso, hoje temos o surgimento de geração de adultos deprimidos que precisam ser constantemente fortalecidos. Esse indivíduo exigente, impertinente e que se sente cheio de direitos é um neurótico fraco e emocionalmente instável que se apega ao falso otimismo porque a verdade e a realidade são muito assustadoras e difíceis. É preciso perguntar: O que faz todas essas pessoas “especiais” tão especiais? Não há nada especial em um bebê chorão narcisista, e não há quem goste de autopiedade, choradeira ou lamúria.

O quinto capítulo deveria ser intitulado “Como o medo e a preocupação podem salvá-lo.” É isso mesmo! O medo é bom, pois existem pessoas más e nações assustadoras cujos líderes querem contaminá-lo com o antraz. O medo é fundamental para a sobrevivência. Aqueles que nada temem não duram muito neste mundo. Quanto à preocupação, o preocupado mostra uma atitude caridosa. Se você realmente se importa, então você não pode deixar de se preocupar. Aqueles que não se importam com nada são os que jamais se preocupam. Não tendo nada com que se preocupar, são indiferentes e emocionalmente separados dos interesses de toda a raça humana. Se alguém lhe diz para parar de se preocupar e começar a viver no presente, lembre-o de que viver no presente é para crianças e animais. Isso não é para adultos.

O sexto capítulo deveria ser intitulado “Por que o sofrimento é bom.” A resposta é simples: o conforto debilita, enquanto o sofrimento o torna mais resistente e o fortalece. Como um famoso guru do fitness disse certa vez: “Sem dor não há benefício”.³ Aqueles que sempre estão bem nunca aprendem nem crescem. A melhor educação é conseqüência do fracasso. Se um homem vive todo o tempo sem fracasso, ele não pode ser chamado de “afortunado”; pois ele não aprendeu a verdadeira lição da vida, que é a perda. Quanto mais vivemos, mais perdemos. Com o avanço do tempo, nós perdemos a nossa juventude, a nossa saúde e, finalmente, as nossas vidas. O culto da “vitória” e da “fuga do sofrimento” é artificial e é garantia de um comportamento desajustado.

O sétimo capítulo seria “Perceba quão idiota você realmente é.” O antigo ditado “Conhece-te a ti mesmo” é a essência destilada da filosofia. E conhecer a si mesmo é saber que a idiotice é um poço sem fundo. É insondável e sem limite. Não há estupidez que não possa iludir e não há loucura que não possa enganar você. É a célebre frase de Dirty Harry: “Um homem tem de saber suas limitações.” Quanto mais esperto você parece a seus próprios olhos, maior a probabilidade de que você esteja se aproximando de um objeto bem sólido prestes a atingir-lhe a cabeça.

Este é o meu conselho a todos: o poder do pensamento negativo é um poder real. E lembrem-se: a palavra mágica é “não”.

1 - “Just say no”, isto é, “apenas diga não”, é o título da campanha anti-drogas do governo Reagan.

2 - “No, we can’t”, ou seja, “Não, não podemos”, é paródia de “Yes, we can!” (Sim, nós podemos!”), lema de campanha de Obama à presidência dos EUA.

3 - “No pain, no gain.”

John Rose, sócio sênior do BCG em Nova Iorque e líder global da prática de Mídia da empresa, afirma que a boa notícia é que os consumidores estão de fato dispostos a pagar pelo acesso a conteúdos exclusivos. A má notícia é que não querem pagar muito. “Porém, acumulados, esses pagamentos podem compensar de um a três anos de declínio previstos na receita com propaganda”, ressalta o executivo.

A pesquisa do BCG identificou que os consumidores estão mais dispostos a pagar por determinados tipos de conteúdo, acessíveis por meio de um dispositivo de livre escolha. O que gera mais interesse são notícias:

- Exclusivas, como informações locais (67% dos entrevistados têm interesse, o que corresponde a 72% dos entrevistados nos Estados Unidos), ou cobertura especializada (63% dos entrevistados têm interesse, o que corresponde a 73% dos entrevistados nos Estados Unidos);

- Oportunas, como serviço contínuo de últimas notícias (54% dos entrevistados têm interesse, o que corresponde a 61% dos entrevistados nos Estados Unidos).

Além disso, os consumidores estão mais dispostos a pagar por notícias on-line fornecidas por jornais mais do que por outras mídias, como televisão ou portais. A explicação é simples: não estão interessados em pagar por notícias que estejam disponíveis, e de forma gratuita, em uma ampla rede de sites.

Embora animadora, a disposição de pagar é apenas parte da solução para a receita dos jornais. Nos Estados Unidos, por exemplo, a publicidade, que representa 80% das receitas, está em forte declínio. Se os consumidores começarem a pagar pelas notícias on-line, isso apenas reduzirá, mas não vai conter a queda nas receitas. Como resultado, os jornais terão de inovar em diversas frentes. Essa particularidade vai beneficiar os jornais com voz e cobertura exclusiva e que tenham uma grande base de assinantes. Os jornais regionais e locais, que têm conteúdo que não está disponível em outros lugares, podem tirar vantagem dessa tendência, enquanto os grandes diários terão maior dificuldade.

A pesquisa indica que surgirão diversos modelos híbridos para acessar notícias e conteúdo. Por exemplo, 52% dos consumidores de notícias sobre negócios nos Estados Unidos estariam interessados em um pacote de assinatura impressa e on-line, em comparação com apenas 35% dos consumidores jovens. “Os jornais precisam começar a testar a modalidade de conteúdo on-line pago”, diz Marc Vos, sócio do BCG baseado em Milão. “Será preciso um processo de tentativa e erro, até descobrir o que realmente funciona”, completa.

Sócio-fundador deixa comando da Bematech

Betiol, Malczewski e Pinto (da esquerda para a direita): mudança sem ruptura

Marcel Malczewski, sócio-fundador da Bematech, está deixando o comando da empresa. Ele será substituído por Carlos Seara da Costa Pinto, que já atuava como vice-presidente da companhia.

Formado em engenharia, Malczewski tinha 25 anos quando criou com um colega de mestrado, Wolney Betiol, o projeto de uma impressora matricial numa incubadora do Instituto de Tecnologia do Paraná. Em duas décadas, a companhia firmou-se na área de automação comercial, abriu o capital e lançou ações no mercado. Além disso, adquiriu oito companhias e se globalizou.

Agora, o empresário já tem planos para a nova fase, que terá início em janeiro. Pretende ir para o conselho de administração da Bematech, dedicar mais tempo à família e analisar outras possibilidades de investimentos. Sua intenção é visitar universidades do Brasil e do exterior em busca de projetos promissores. Se encontrar, pode repetir a história, mas ocupando outra posição, a de “angel investor”, um tipo de investidor que apoia companhias em sua fase inicial de desenvolvimento.

Pinto, que assume o comando, deixou a IBM em agosto do ano passado para ser vice-presidente da Bematech. O executivo já havia comandado as operações da Avaya no Brasil e da MetroRed. Ele conta que, desde que chegou, sabia da possibilidade de ser promovido. “Não tinha nenhuma garantia”, acrescenta. A confirmação veio em setembro, depois de o assunto ser discutido no conselho. “Não há ruptura”, afirma Betiol, que preside o conselho de administração da Bematech.

Costa Pinto tem 47 anos e é engenheiro mecânico. Ele será o segundo presidente da Bematech. A empresa foi administrada por quatro diretores até 2001 e, desde então, passou a ser dirigida por um de seus fundadores.

“Isso vai tirar de mim um peso grande”, diz Malczewski, que estuda o assunto há três anos. “Sucessão sempre foi algo que me incomodou, porque acredito em alternância de poder.” Questionado se seu estilo de administração será mantido, ele responde que “a ideia é fazer diferente”.

Atualmente, o empresário tem 10,6% das ações da companhia. A participação começou em 50%, mas quando oito investidores colocaram US$ 150 mil para viabilizar o negócio, a participação dos fundadores foi reduzida pela metade. Mais tarde, o BNDES entrou na sociedade e os dois sócios originais ficaram com 20% cada, até a abertura de capital em bolsa, em 2007, quando restaram 10% para Malczewski e 10% para Betiol.

A Bematech possui 1,4 mil empregados e, até setembro, teve receita líquida de R$ 237 milhões, com lucro de R$ 16,9 milhões. Malczewski diz que cumpriu a missão, dedicando bastante tempo ao trabalho. “Vou me dedicar mais às crianças”, afirma o empresário, sobre seus dois filhos.

Quando a empresa lançou ações, Malczewski ganhou cerca de R$ 14 milhões, que foram investidos em imóveis, na recompra de ações da própria Bematech e em outros papéis. Na sala de reuniões da empresa, em Curitiba, ficará uma lembrança do empresário. Uma caixa registradora antiga, dourada, que ele comprou de um restaurante em Gramado (RS). “Ainda vou ganhar muito dinheiro na Bematech”, afirma.

Com mais de 430 escritórios espalhados pelos Estados Unidos, a empresa de corretagem e investimentos online Scottrade, optou por uma forma ainda pouco convencional de comunicação e troca de informações entre seus funcionários. Após perceber que sua intranet não suportava mais o volume crescente de informações – as quais tinham passado de 150 para 31 mil arquivos em cinco anos –, a empresa migrou essa plataforma para uma rede social corporativa.

O projeto começou a ser desenhado no início de 2008. Na época, a Scottrade buscava uma modernização da intranet, com o intuito de automatizar processos. A diretora de arquitetura de negócios da companhia, Tracie Gildehaus, conta que a atualização de um documento, por exemplo, representava algo muito trabalhoso. Na prática, os usuários mandavam as mudanças para a equipe de Tracie, composta por quatro profissionais, realizar as alterações. E, por conta de uma alta demanda, isso demorava, em média, três dias.

Ainda segundo a diretora, por conta do rápido crescimento da intranet, outro problema era encontrar as informações necessárias na rede. Como resultado, os funcionários pediam que a TI desenvolvesse blogs ou outras ferramentas que facilitassem um relacionamento mais próximo entre os profissionais, com o intuito de compartilhar conhecimentos.

Projeto democrático

Com base nesse cenário, Tracie, em conjunto com o CIO da Scottrade, Ian Patterson, decidiram transformar a intranet em uma rede social. Para tanto, um dos primeiros passos tomados por eles foi convidar 30 funcionários – de diversas idades, departamentos e funções – para uma reunião. Durante esse encontro, os profissionais foram separados em grupos de três pessoas e cada  equipe recebeu 150 cartões, nos quais tinham de anotar uma aplicação ou informação importante que estava armazenada na intranet.

A partir dos dados escritos nos cartões, cada grupo apresentou sua ideia de como as informações deveriam estar organizadas e apresentadas na nova rede interna. E, depois de toda a exposição de ideias, as equipes chegaram a um consenso de como seria um desenho ideal para a rede social.

Outra etapa do projeto envolveu a escolha do fornecedor (a Oracle) da plataforma que suportou o projeto. E, assim como na fase anterior, Tracie convidou diversas empresas a apresentar seus produtos e deixou que os 30 funcionários votassem em qual das soluções atendia melhor suas necessidades.

A rede social corporativa da Scottrade, que começou a ser desenvolvida em janeiro de 2008, inclui uma variedade de ferramentas. Entre as principais, estão blogs dos usuários e uma plataforma wiki que fornece uma enciclopédia de termos e documentos que podem ser atualizados pelos próprios usuários. Além disso, existe uma página de cada departamento no estilo do Facebook, na qual as pessoas podem contar no que estão trabalhando, bem como conseguem se conectar a outros profissionais. A empresa utiliza também essa área para atualizar as equipes sobre dados e políticas corporativas, procedimentos e oferecer material de treinamento.

Ao todo, o projeto consumiu nove meses de trabalho da equipe de TI e de arquitetura de negócios. Mas no dia em que a ferramenta foi ao ar, 90% dos profissionais da companhia já começaram a acessá-la. Tracie atribui esse sucesso a uma agressiva estratégia de comunicação.

Para mostrar os benefícios e ensinar os usuários a utilizar as ferramentas disponíveis na rede social, antes do lançamento da nova plataforma, foram criados diversos vídeos demonstrativos, os quais eram apresentados por uma personagem virtual (avatar) chamada Scottina, ainda na intranet antiga.